国内企业必须明白，现在自身最缺少的是什么。一个成熟的市场，可以教会他更快的学习世界经营思想宝库里的宝贵经验，企业的法人治理结构也可以在一个规范的市场监督环境中逐步得到更加有效的完善。从这个角度讲，国资委也需要认识自己的最需要，企业的长远竞争能力才是资本回报的最佳保障。

　　打铁需要自身硬，为什么资本市场中，企业通过出售资产获得一大笔营业外利润，但是有的股价却根本不为所动，其中的原因就是投资人清楚，这样的非经常性所得，不是企业内在经营能力的价值体现，是不持久的。

　　同样道理，国资委必须站在投资者的立场思考，大型中央企业无论是获得财政补贴、国家注入新的资金解决坏涨问题，还是通过资本市场融入一笔新的经营资金，都不是决定和改变其核心竞争力的核心因素，我们应该发现，国内上市公司中，不乏融资成功后去搞委托理财、或者融资成功后很快走下坡路的例子。

　　我个人认为，中央企业在国外上市，即使融资效果可能不是很理想，但是一方面这样的结果更加接近他的真正价值，另外一方面他们可以在一个更加规范的市场加快自己学习市场的进度，下决心去应付未来更大的市场压力。

　　相反，如果国资委和中央企业为了寻求更好的融资效果排队回国争取上市，一方面技术实现了较大的融资，但是国内经济的总体财富是一个有规律变化的常数，最终还是要由其他投资人承担一快多付出的价值;另外一方面，企业内在机制没有根本的完善，即使融资成功，资金到位后的使用效果也是堪忧，也许个别银行的坏帐问题在融资后的不长时间内，就会把融入资金继续吞噬殆尽，这与政府和国资委实现最佳社会资源配置的宏观目标是相矛盾的。

　　所以，无论是国资委还是大型央企业，都面临着一个价值观念的选择，究竟是资金至上、规模至上，还是机制至上、核心竞争力至上?

　　(六)国资委与众多国企领导人的博弈

　　有人说，国资委在与众多的国企领导人在做一场博弈，在国资委这个层面上，应当如何管理众多的国企领导人?

　　国资委在经营者管理模式的创新方面，面临很重的任务。对于国有企业经营者的管理，我个人认为需要从西方发达国家的公司治理案例中借鉴更多的经验。国资委怎么样当好这个最大的董事长?需要认识自己的正确定位，需要从一些大的公司董事会运作中学习更多的经验，也涉及上面提到的身份定位的问题，究竟是官本位，还是“资本”本位?

　　根据我的一点经验，对于经营者的管理，首先是一个人才观念问题，怎么样求才、识才、爱才、用才、容才、护才，积极调动经营者的积极性的问题。其实国资委是给全民打工作的，经营者给国资委打工，这样的认识链，这样的认识基础要建立起来，共同盯住一个目标，就是资本回报。两者的关系，可以称是博弈，但是还必须认识到，在他们各自面临着的更加关键的与市场的博弈面前，两者更多的是协作和互相支持。

　　其次是监督和激励的制度指定以及执行问题，需要建立讲求实效的运作机制，及时纠正不正确的倾向，保证授权不要失控。

　　第三需要在市场中检验和考察经营者的市场素质，按季度或者半年度、年度对于企业的经营效果进行动态的跟踪，至于其过程的控制，可能需要给予经营者更多的授权，随时要提醒自己不能够干预企业的正常活动。

　　在当前有中国特色的社会主义市场经济环境下，我们还必须重视目前法治不够健全、社会诚信体系还没有完善、国有企业投资主体虚拟化、投资经营责任的多重传递性和多元干预性，对于国资委与众多国企领导人的相互关系定位方面，有必要注意以下几点：

　　一是中央和地方国有资产管理的差异性。相对国家国资委，地方国有资产管理具有资产总量小、分布不平衡、龙头带动效应明显、赢利两极分化、总体赢利能力较差、改制接近尾声、地方政府干预色彩超过中央等等特征，因此在两者的具体管理方式、途径上，必须采取各自有针对性的措施。

　　比如国家国资委自成立以来，去年一共发布了六个有关国有资产转让的普遍性的文件规范，但是同时国家国资委还对自己直接掌管的中央企业国有资产发布了很多有针对性的管理规范，涉及企业的资产转让、经营、管理、法律咨询、投资、经营者公开选聘等多个方面，对于这样一些在中央企业而言非常必要的管理规范，各地方国有资产管理部门就没有必要一刀切的予以照搬，因为有的地方根本没有这么大的规模的国有企业，有的地方经济发展水平、行政开放度也没有达到可以照搬的条件。

　　二是必须认识到“管人、管资产、管事”的渐进性和相对性。特别是人事管理权，在重大人事任免考察等方面，本着党管干部的原则，必然在很多地方不可能把大企业经营者的人事管理权全部一步到位的下放给国资委，对此特别是地方国资管理部门必须有清醒的认识，而不能够希望一蹴而就、一劳永逸的实现绝对而排他的人事管理。在此背景下，必须在认识现状、认清本职工作、认清国资管理目标的前提下，通过耐心细致的工作，一步步的把国有企业经营者的管理落到实处。

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