以黑石为例，其经典的并购案例对塞拉尼斯化学公司并购。2004年，黑石控股塞拉尼斯之后，便开始了业务及管理重组，包括调整组织结构，消减管理费用;发行优先股筹集营运资本并改善资本结构;减员增效，提高生产效率;出售不良资产，同时并购优质资产扩大业务范围等。

　　经过业务重塑，在互联网新经济低迷、投资者转向传统行业的市场气氛下，塞拉尼斯于2005年1月登陆纽交所，筹集资金近10亿美元,其中8.03亿美元由黑石及其联合投资者获得。到2005年底，重组后上市的塞拉尼斯使黑石获得了600%的收益率。

　　另外，黑石“俱乐部式”的收购方式亦为市场所津津乐道。黑石坚持诚信的投资哲学，致力于与被投资者建立长期利益关系，以谦卑姿态开创重组咨询等反市场周期业务，这为黑石优异的长期业绩奠定基础。

　　战略整合

　　大多数的并购目的都是基于要通过品牌获得市场，或通过收购获得更好的团队，收购对方的技术做产业布局的战略，初衷都是美好的，结局却各有不同。

　　顺利完成交易交割并不是并购的结束，并购后平稳完成整合并实现潜在价值才能说明并购成功，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。

　　通常，在并购启动之前，企业就应该通过广泛的产业与市场调研来确定并购战略，而非机会主义行动。

　　同时，衡量自身的并购能力体系，明确交易主题，即如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计初步的整合方案，反向操作是行不通的。

　　企业在组织并购团队筹建、及启动交易后，即需要将并购目标贯穿于整个尽职调查流程，通过尽调充实并完善整合方案，在交割之前，应通过合理的交易结构以体现买卖双方的真实诉求，兼顾并购双方利益，有时候，交易价格并非是主要因素。

　　企业应在宣布交易的同时启动整合，精选整合团队的领导小组，设定整合时间表、和止损点。对标的公司按照买方企业的资源和管理体系进行流程改造和嫁接，力争和买方企业做到流程“无缝对接”，尽量做到经营管理协同最大化。

　　与此同时，并购方还需要通过明确目标与制定激励措施来保持标的公司业务的正常运转。

　　在整合过程中，“软的”非财务因素文化往往因其隐蔽性和复杂性难以衡量或定义，而被忽视，理想的情况下，并购双方应积极进行互访，充分沟通，深入了解对方的文化类型及与己方的差异，对两家公司文化差异的形成深刻认识，并通过组织架构和制度来将并购方的文化融合进被并购方，以赢得人心。

　　以老德隆为例，我们不去探讨其轰然倒塌的背景与原因，而只从专业角度理解老德隆的战略整合能力。德隆的战略并购成功率之所以高，是德隆先进行并购后的整合安排。其整合能力主要体现在：

　　(1)管理模式，选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理;

　　(2)借助资本市场，对资本市场的深刻理解，投资一个产业必须结合公共的经营者;

　　(3)核心竞争力要在全球范围内评估;

　　(4)体系管理，对一个产业通盘考虑，投资方向，战略必须由德隆规划和监控。

　　其并购后，在战略管理方面，主要做三件事，分别为：

　　(1)为企业制定3-5年的发展规划;

　　(2)制定企业发展的年度计划;

　　(3)为企业培养一个高管团队。要求战略管理单位，每月制定一个战略报告，预算报告及财务报告。每个子公司总裁需按时到总部来确认业绩。出现5%的误差，总部帮助找原因，做偏差分析。出现20%的偏差，总部就强行接管。

　　（文章来源：企业上市）

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