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   2019-09-26  服务支持

 企业购并不同于一般商品的交易,它牵涉到对于一个经营实体的有形和无形资产价值的评估。企业并购活动最忌讳的是收购方在正式实施收购以前对收购对象的资产和负债没有充分的了解,以至于没能做出正确的估值,最终在交易中支付了过高的代价,甚至因此而背上了沉重的财务包袱。

另外,对于收购对象情况的误判,也影响到收购后的资产和经营的整合。因此,在正式实施收购对象的调查中,对资产与负债情况的调查是最重要的工作之一,目的就是发现财务报表中没有反映的财务陷阱,为收购价格的谈判和确定,以及在做最后是否收购的决策中提供尽可能准确的信息。

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并购陷阱其实就是圈套或阴谋诡计的意思。下面为大家介绍企业并购中的九大陷阱:

一、无形资源陷阱

我们天然认为,外资企业有技术,有品牌,有管理,而我们在这方面很薄弱。但实际上并非如此,中国企业有自己的特长。比如说政府资源支持,管理团队,品牌资源,营销渠道等等等等。这些是企业成功的关键要素,而不简单是货币和存货资产。

外资企业在并购时,故意忽视这些资产的存在,压低价格,从而使中国企业蒙受损失。在过去靓女先嫁的时候,往往是中国最好的企业,以较低的价格让外资白白获得财富。

案例:

全球最大的化妆品集团欧莱雅收购中国护肤品牌小护士后,欧莱雅中国公司的总裁盖保罗表示,小护士将和欧莱雅其中的一个下属品牌进行合作。欧莱雅所指的下属品牌即与小护士定位基本一致的卡迪尔,卡迪尔将借助小护士的销售网络,实现两者的资源互补。其实,欧莱雅需要的不是小护士的品牌,他们看重的是小护士的销售网络,是为了销售他们自己的卡迪尔。

有些中国企业,并不知道外资看重的自己的资源是什么,自己认为值钱的东西,外资并不看重。而自己不知道的无形资源,却廉价卖给或送给外资企业。

二、封锁世界市场

走向国际市场,是中国企业为之追求的梦想,却是外资企业的噩梦。因此,外资企业就是要控制中国企业,让他们尽量不要逾越国界,不要冲击他们多年苦心经营的世界市场。他们收购中国企业,就是要对中国企业的控制力,要求中国企业在国内与中国的同行恶性竞争,替他们打开中国市场,却不允许他们去国际市场上闯荡。

案例:

从本土企业成长起来的苏泊尔,一直以来的目标就是打造成世界一流的企业。但是苏泊尔清醒地认识到,自身在技术创新和国际市场上的积累还很不够,短期内还很难打开国际市场。因此,苏泊尔将此番被法国SEB集团并购看成是加速国际化进程、领军全球的必由之路。

然而,这又是一个一厢情愿而已。因为苏泊尔已经不是苏显泽的企业了。法国SEB集团有自己的想法,尽快从中国市场上大捞特捞是他们的目的。至于让苏泊尔走向世界,有什么理由要这样做吗?

三、承诺不支持竞争对手

中国企业在剧烈的红海里竞争。他们认为自己一旦能够引入外资,就能够极大地扩充自己的规模,提高自己的竞争力。因此,他们要求外资只给自己一家企业入资,这本来是一个非常的事情。然而,当中国企业被入资后,就会发现,这家外资企业又巨资投入竞争对手,给自己带来更大的压力。反正中国的企业不管谁赚钱,外资都能够分享收益。

案例:

河南双汇在挂牌的股权转让条件中规定,意向受让方或其关联方在提出受让意向之前,不得在国内直接或间接经营猪、牛、鸡、羊屠宰以及相关产业,也不得是这类企业大股东。然而,最终中标的高盛及其合作伙伴鼎晖投资,早就持有雨润食品)超过10%的股权,并在雨润食品董事会12个席位中的派出两席,雨润恰恰是双汇在中国的最大竞争对手。

而正在风头浪尖上的娃哈哈,发现达能除了投资自己外,又投资了乐百氏、正广和、益力。达能投资光明牛奶后,又投资蒙牛。

高盛做为一家投资银行,其目的不是为了给双汇什么具体战略资源,而是择机售出。而达能,则是在整合行业资源,在合适的时机一统江湖。

四、外资承诺保有中国品牌

中国企业发展到一定阶段,培养了自己的产品和品牌。当被外资收购的时候,中方企业要求外方企业继续发展中方品牌,对此外资是满口答应。但实际上,外资企业的目的是发展他们自己的品牌,他们为什么培养中国的品牌,树立自己的对手。

在条件不成熟的时候,他们同意继续投入中方品牌,但他们的最终目的,绝不是做一个中国的品牌。他们等待着时机成熟,早晚会让中国的品牌消失。这种并购投融资专家张雪奎(欢迎订制张雪奎讲师资本运作课程13602758072)认为,是一种十分阴险的做法,要多加警惕。

案例:

上海牙膏厂和英国联合利华公司合作后,联合利华对于在中国最有影响力的中华牙膏耿耿于怀。他们并不打算让中华牙膏走向世界,也不打算让中国牙膏在国内吃香。他们大量的资金和广告投入洁诺牙膏,让中华牙膏的市场地位一退再退。然而,中国消费者并不买账,他们还是坚持消费使用中华牙膏。

同样的例子在北京也有。熊猫洗衣粉在1994年与美国宝洁(P&G)牵手,合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。然而合资以后,作为控股方的宝洁公司,一直着眼于高档洗衣粉市场,力推旗下的高档洗衣粉品牌汰渍和碧浪。而以物美价廉见长的熊猫年年递减,从合资时的年产6万吨,降到2000年上半年的4000吨左右。品牌的伤害是显而易见的。

五、让中国企业成为他们攫取利润的来源

一些中国企业与外资企业合资后,发现企业并没有越来越好。相反,在外资的介入下,效益越来越差,从盈利到亏损,而且越亏损越大。这本来是一件非常扫兴的事情。

我们知道,国外企业如果经营亏损,是难以过董事会这一关的。而外资企业似乎并不着急。只有一个原因能够解释,就是外资企业并不亏损。

案例:

北京汽车与美国克来斯勒公司合作生产越野车,应该是一件非常赚钱的生意。中方有政府资源和市场开发途径,美方有成熟的产品和技术。强强联合,结果却出人意料,合资企业连续亏损。中方一开始没明白,后来才发现是美方将从美国生产的汽车零件高价卖给合资企业。他们早已从零件生意中赚得钵满盆满,根本就不在乎合资企业的效益情况。

六、中国企业签订双输协议

由于中国的金融环境不完善,中国企业迫于资金压力,不得不饮鸩止渴,与外资企业签订卖身契。面对外资的苛刻条件,中国企业沦为外资企业的打工仔。他们只有拼命赚钱,才能保持自己的股份。如果他们不能获得足够的利润,就得把企业交给外资。这算是什么合同!外资贪婪、嗜血成性的真面目暴露无疑。

案例:

曾经豪言壮语的永乐电器董事长陈晓,最终被竞争对手国美收购。苏宁电器负责人总结了“杀死”永乐的“三大元凶”,认为置他于“死地”的首要“元凶”便是永乐和大摩签订的“对赌协议”。

大摩2005年1月投资永乐时,双方签订了一份对赌协议。这份协议简而言之,就是永乐在2007年扣除非核心业务利润后盈利利润必须介于6.75亿元和 7.5亿元之间。如果低于此数,则要向大摩转让股份。如果高于此数,则大摩减持股份。换句话说,就是永乐必须为大摩赚足够的钱,否则就将企业转让给大摩。

这份“对赌协议”的实质是保证大摩的投资收益水平,稳赚不赔。

而大摩发现永乐效益不佳时,就提前购入国美的股票,并怂恿永乐被国美收购。大摩里外里,横竖都在赚钱。只有永乐,成为一个傀儡,最终被抛弃。

而在蒙牛的对赌协议中,虽然蒙牛发展了,但人家套现26亿港币,获利550%。

七、斩首行动

中国有句古话:射人先射马,擒贼先擒王。对于外资企业来说,他们除了希望获得中国市场的利润外,更主要的是垄断中国一个行业,在这个行业中洗牌,建立自己发号施令的地位。

案例:

中国28个主要产业中外资已经占领了21席。国务院发展研究中心发表的一份研究报告中指出,在中国已开放的产业中,每个产业中排名前5位的企业几乎都已由外资控制。如玻璃行业中最大的5家企业已全部合资;占全国产量80%以上的最大5家电梯生产厂家已由外商控股;18家国家级定点家电企业中,11家与外商合资;

化妆品行业由150家外资企业瓜分。

除了中国机械行业巨头徐工被凯雷盯上外,大连电机厂外资并购案、西北轴承厂外资并购案、佳木斯联合收割机厂外资并购案、无锡威孚外资并购案、锦西化机外资并购案、杭州齿轮厂外资并购案,一系列的并购案让中国机械行业遭受沉重打击。

八、外资中介陷阱

中国在服务行业的基础薄弱,如会计、咨询、法律等知识服务业。所以,大量的中国企业聘请国外的中介机构提供服务,将自己的财务数据、经营情况全部向外资开放。而一些外资中介机构有时会做出偏向外方的结果,使中方企业最终在外资并购案中处于下风。

案例:

1998年4月,乐百氏以1200万元的代价,委托麦肯锡,研究乐百氏未来的发展战略。麦肯锡的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。于是, “今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。但乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。1998年也就成为了乐百氏的“灾年”,当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大下滑到33.3%。

麦肯锡又为乐百氏支招,力主与法国达能合资为宜。2000年,乐百氏与法国达能签订合资协议,达能控股乐百氏92%股权。何伯权当时对员工说,乐百氏虽由达能控股,但双方有协议,达能不派员参与管理,乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。

但是,这个所谓的“协议”很快就被打破。2001年,先是与何伯权共同创业的其他四位“元老”离开原来的要害工作岗位,紧接着,11月30日,达能宣布接管乐百氏,何伯权5人最终集体离职。

九、外资入股的目的还是独资

强强联合,合资赚钱,只能是一些中国企业的一厢情愿。中国企业在付出资源、人才、市场后,外资企业并不买账。他们和你合资,或者是因为法律的要求,或者是因为你有利用价值,而一旦他们能够自己驾车在中国的道路上驰骋,他们就会请中国的司机下车。

包括西门子、宝洁、松下在内,一些外资企业纷纷要求中方将他们的股份转让给他们。如果中国企业不愿意,他们就会使出种种手段。曾经有一家外资企业告诉当地政府,如果他们不转让他们手中股份,他们就会将新的投资迁向另外一个城市,这将直接影响当地政府的税收和就业,使当地政府只好就范。

案例:

在西北轴承与德国FAG公司合资。在合资公司中,中方占49%股份,德方占51%。但人们很快就发现,合资后的前两年,FAG并没有对合资公司进行技术改造和有效管理,还架空了中方管理人员。第一年,合资公司亏损980万元,第二年,又亏损1300万元。

连续两年亏损后,中方没有资金继续增加投资。这时,德方立即出资买下中方剩下的49%股份,合资公司变成了德方独资公司。独资后,产品(其实就是原先西轴的产品)迅速通过了美国和英国认证,进入了国际市场,生产检验技术得到提升,原来的亏损也变成了盈利。但此时,中方已全部丧失了品牌、市场、生产资质等几十年打拼的成果。

来源:小草莓财经

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