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   2019-10-09  服务支持

2018年,中国建材营业额达3500亿元,位居世界500强第203位。

从资不抵债的草根央企到挺进世界500强,在董事长宋志平看来,是“因为选择了混合所有制,选择了与民企的合作,选择了国有企业市场开放。”

2002年,宋志平出任北新建材上级单位中新集团(中国建材集团前身)总经理,经过债务重组和战略转型,中国建材确定了以水泥为主流业务的思路,但面临发展资金的难题。

2005年3月,中国建材将所属两家A股公司北新建材、中国玻纤和集团仅有的有利润的企业组合,成立了中国建材股份。

次年3月,中国建材在港交所上市,合计融资110亿元。同年,中国建材收购徐州海螺水泥厂,终止了价格战,使当地水泥价格回归正常,还拥有了当时最先进的水泥万吨线,探索到一套重组后管理整合的有效措施。从此,中国建材开启了漫长的联合重组之路。

2007年前后,在浙江水泥企业恶性竞争下,几乎所有企业都在亏损。当年,宋志平约了占据当地半壁江山的4家企业老总在西湖边喝茶。期间,他端出“三盘牛肉”(即公平合理定价、给民企创业者留有一定股份、吸引创业者成为职业经理人),经过协商,最终促成联合重组。

两年后,中国建材组建成立南方水泥。南方水泥成立后三年时间里,重组了150多家企业。

2009年,北方水泥成立;2011年,西南水泥成立。

自重组以来,中国建材已先后联合重组近千家企业。截至2013年底,在中国建材集团各级企业中,混合所有制企业数量超过85%。

在联合重组过程中,宋志平还提出“三七原则”。“正三七”是中国建材集团持有上市公司30%以上股份,作为第一大股东进行相对控股。他指出,发展混合所有制就是在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下,探索多元化股权结构,重点是要引入积极股东;“倒三七”,指中国建材集团的H股上市公司采取“倒三七”的股权结构,即约70%的股份由上市公司持有,给其他投资者或民企创业者保留约30%的股份。

2014年,中国建材集团入选国资委首批混改试点企业名单。

2018年,由中宣部、中央广播电视总台联合制作的电视纪录片《我们一起走过——致敬改革开放40周年》,收录了中国建材重组混改和创新转型的故事。

因为在混改方面的成就,宋志平也被称为“中国混改第一人”。

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 对话实录

“三盘牛肉”原则与混合所有制改革

新浪财经:你在《中国式并购与整合》中说:中国人不喜欢听到“并购”,所以叫“联合重组”。在近千家水泥企业的重组过程中,如何说服民企管理层放弃独立运营,参与重组?

宋志平:企业做到一定的规模,生产力发展到一定的水平,是需要并购的。但中国人觉得,并购很没有面子,所以中国建材当时提出的是“强强联合”,即使有些企业并不强,但我们也这样提,大家反而很乐意,因为联合符合中国人的文化特点。

完成了500多吨的大规模的重组后,中国建材成为了全球最大的水泥供应商。在重组的过程中,我们秉承的是共融、包容、融合的思维。区别于并购中冰冷的“你来我走”,中国建材提倡“相互融合,共同发展”。我一直提倡“三盘牛肉”原则:一是公允定价,不欺负被重组企业;二是原管理层继续做职业经理人;三是保留部分股权,继续做企业的所有者。如此,在联合重组的过程中,我们深受被重组单位的欢迎。

新浪财经:从初到中国建材集团,公司有着33亿的债务,经重组近千家水泥企业,到现在跃居全球最大建材企业地位。从突破负债到走向盈利,中国建材成功的关键是什么?

宋志平:中国建材开始是一家资不抵债的小央企,也只有20亿元的年收入。建立初期,压力非常大。中国建材怎么做,成为了最大的问题。在经过一番选择后,决定走市场化改革的道路,我提出了“央企市营”,核心就是混合所有制。确认了走什么路之后,留给中国建材两个问题:资金从哪里来,企业从哪里来?

资金的问题,通过上市融资,加上混合民企资金和中国建材自身的资金,这样解决了资金的问题;企业哪里来?从市场上来。中国建材在过剩的市场当中,没有采用新建模式,而主要是通过企业联合。事实证明,这套思路适应了市场的规律,中国建材从最初的20亿元年收入到2018年的3500多亿元的年收入,位列世界500强203位,如神话般。

包括国药集团,2009年我初到时,只有360亿元的年收入,2014年后我离开时,国药已经成为世界五百强。2018年国药做到了4000多亿元,排在世界500强第169位。因为选择了混合所有制,选择了与民企的合作,选择了国有企业市场开放,所以使得他们有了今天。

“一带一路”走出去要将心比心

新浪财经:在去产能,市场需求下降的大环境下,水泥、轻质材料、玻璃制品、工程服务这四个中国建材的核心业务板块,哪个会是突破口?

宋志平:中国建材现在是水泥业务、新材料业务、国际工程业务三足鼎立。水泥是中国建材的基础业务,中国水泥使用量占到全世界水泥总量的60%,虽然水泥产量已经到了峰值,但中国建材的水泥是全球第一,全球每10吨水泥,就有中国建材的1吨;中国每10吨水泥中,就有中国建材2吨,所以中国建材不会放弃这个核心业务。

此外,中国建材在大力发展新材料。其中,光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、人工陶瓷、人工晶体这6种材料,和国家战略有关,也是西方卡我们脖子的项目。

中国建材能将这些新材料产业化,并且在全球市场并跑,甚至领跑。其中,中国建材供应了中国市场70%的碳纤维。包括手机、液晶电视的显示玻璃,中国建材都可以提供,而且发展的很快,2018年我们的新材料业务,有100多亿元的利润。

第三是我们的国际工程。全世界65%—70%的水泥和玻璃都是中国建材的。在一个大的行业里,一个公司在全球能占到这个比重的几乎没有,但是中国建材做到了。特别是在“一带一路”的建设中,中国建材过去这些年,发展国际工程业务,做了几百条生产线,支持了很多的中国建筑公司搞“一带一路”建设。

新浪财经:你曾经说,有关领导希望中国建材走出去,成为“一带一路”建设中中国的一张名片。目前,中国建材做了哪些方面的工作,认可度怎样?

宋志平:“一带一路”方面,过去,中国建材主要是水泥厂和玻璃厂的建设,以满足城市化、工业化大量的基础建设,现在则从基础建设演变为工业发展。中国建材除了做好基础之外,更多的还有工业生产领域的支持,包括投资研究院、国际实验室、建立标准培训的技术人员。

我们也输出智慧工业,帮助他们管理企业,做基础的管理服务;建立覆盖非洲的建材连锁,促进当地服务业和商业物流的发展。

对“一带一路”,我认为重要的是建立国际化融合的理念。在这个过程中,我们遵循三条原则:一、为沿线国家经济发展做贡献;二、与当地企业合作;三、为当地人民做好事。曾有赞比亚的国家领导问我为什么来他们国家投资,我就讲了这三点,他们听到很高兴,消除了他们的担心,赢得了认可。

另外,我们在埃及合作了一个世界最大的水泥厂,有6条生产线,在水泥的建设中,我们与埃及8家企业合作。高峰时期,中资企业人员两千多,埃及企业员工一万多人,埃及投资方非常高兴,广受当地人民欢迎。在赞比亚做工业园之前,我们先给当地老百姓打了100多口井,建了学校、医院,而后才开工厂,当地人民载歌载舞的欢迎我们。

所以我认为,“走出去”要为当地人民服务,帮助他们发展经济,同时,我们在发展过程中分享一些效益;“走出去”要关注当地人民的诉求,要将心比心,尊重当地文化,只有这样,才能走得长、走得深。

新浪财经:回头来看,如何通过中国建材的发展窥探中国经济的发展?

宋志平:中国建材的发展得益于走了改革开放之路,我们国家的经济发展同样得益于改革开放。从这点来看,我们现在是碰到了不少困难,包括贸易摩擦、西方贸易保护主义,这是客观规律,但不足以大惊小怪,需要我们努力去克服。

中国未来的经济前景是非常光明的。我们要坚持改革开放,坚持创新和转型来适应新的发展。过去,我们国家提的是高速增长,解决的是发展速度和规模的问题;现在我们说要高质量发展,进行供给侧结构性改革,要把质量放在第一位,这两个阶段都是重要的,也是我们所经历的。

今年,中国有129家企业进入世界500强,高于美国的120家,其中大陆有119家,和美国的数量是接近的。我相信,明年大陆的500强企业将会超过美国,这会是一个历史性的跨越。

“一生做好一件事”

新浪财经:这么多年来,你一直都是从事建材行业的工作。如果你有一个选择,你最想做什么?

宋志平:我们都想做更多事情,尤其年轻一代。事实上,如果你想做成一件事,还是需要深深扎根的精神。心猿意马结果都不是特别好。所以我一直说,“一生做好一件事。”像中国建材,做了四五十年了,才成为隐形冠军。所以,一旦选择了,就不要半途而废,坚持做下去。马云做互联网很成功,但2000年的时候,中国的互联网公司多如牛毛,随着美国的泡沫经济,网络泡沫经济,很多人都不敢了,但马云坚持了下来,所以才有了今天的阿里巴巴。我经常给年轻人讲,做企业是个苦差事。今天看到某某企业家,很光鲜,但他们在这个坚持的过程中经历的苦难你是想象不到的。

在今天这个爆炸性的社会,行行都有精英。有时,你觉得所处的行业竞争太激烈,转行了,结果另一行也是高手如林,反而不如你在原行业有优势。

所以,我建议年轻人、或是创业者,珍惜核心业务,在核心业务中去细分市场,去精耕。做企业不是短暂的昙花一现,是个长期的苦差事。

新浪财经:大家对你的评价有“企业思想家”、“中国的稻盛和夫”、“水泥大王”、“国企改革的铺路石”、“我国混合所有制改革的先行者”。你更喜欢哪个称呼,为什么?

宋志平:我比较喜欢“企业思想家”。我做企业40年了,在这40年的实践当中我有不少的思考,企业发展管理的思想非常重要。有人问我说,老宋你做了两个世界500强,会不会做第三个?我说不会,我希望年轻人去做更多的世界500强企业。今年我63岁了,今后能贡献给大家的,可能不再是体力,而是过去的经验,亦或是教训。

其实,国与国的竞争实则是企业之间的竞争,企业的竞争则是发展理念和经验思想的竞争。在我看来,企业要做到一定的规模,需要优秀的企业家,但更需要能够创造更好的思想给年轻一代的企业家。

来源:新浪财经

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