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   2019-07-05  服务支持

国企改革五大难点中,有的相对较易解决,有的实属很难解决,有易有难,这就决定了这些难点的突破将是循序渐进、逐个击破的。

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01混改在矛盾中前行

混改仿若其名,像雾像雨又像风,让人摸不到门道。

这一边,地方国企混改继续发力:格力集团协议出让对格力电器的控制权;哈药股份增资完成后,哈药集团将由国有控股企业变为国有参股企业;地方国企“央企化”渐成趋势。

这其中云南城投混改尤其受到关注。在经历业绩欠收、股价狂泻、董事长涉严重违纪违法、年报遭遇深交所连环十余问的质询后,云南城投混改有了最新进展。

2019年7月2日中午,控股股东云南省城投集团宣布,云南省与保利集团签署合作协议,保利集团拟参与省城投集团层面的混合所有制改革。这个承载云南省混改深水区突围的案例只是刚开始,结果尚未可知。

然而,另一边,混改诟病的案例却不胜枚举:备受吐槽的中信国安集团改制,未在产权交易所等公开平台挂牌征求有意者,就低廉估值,神秘地把企业卖给了黑龙江鼎尚装修、广东中鼎集团、河南森源集团、北京乾融投资4家名不见经传的公司,这场“中国版世纪大拍卖”被指“潜伏着浑水摸鱼者”。

同时让人吃惊的还有此前高调华丽的联通混改,百度、阿里、腾讯、京东、苏宁等民企大佬齐刷刷地加入,这是破天荒头一遭,他们之中有竞争对手,有互怼了很久的冤家,现在,为了一个共同的目标走到一起来了。

说白了,他们是“猴子请来的一批救兵”,联通在未来5G的快速投资建设基础上才能与中国电信、中国移动去竞争,而5G投资的花费是非常高的,业绩最差的联通根本吃不消,近800亿元投资犹如“雪中送炭”,网民感叹,世界上最长的路还是套路啊!

战略投资者股权比例却仍占小头,幻想着以后对联通有话语权,未免太天真,如此一来,联通混改被疑为“众星捧月”、“众人供血”,混改不彻底的舆论四起。

先行先试的标杆并未初战告捷,天津、山西、黑龙江等地的混改试点虽已公布,却也是雷声大、雨点小。

概括来讲,国企改革行之惟艰,且已成为矛盾的集中地。

02五大核心难点

屡被炒作的国企改革落地为何遇“梗阻”?这与其中存在的五大核心难点息息相关。

国资委改革

过去,国企的主管部门国资委采取的是“管经营”,即“管人管事管资产”模式,每个国企都有相应的行政级别,充当政府行使职能的工具。但企业与政府绑得过紧、政企不分导致国企面对市场竞争力不从心。

在此后20多年的时间里,政府也曾在管经营的体制框架内尝试“放”与“收”,但始终未能摆脱“一放就乱、一收就死”的魔咒。

若要摆脱“管经营”的纠结,就要落实管资本为主,“管资本”在保证国资安全的前提下给予企业充分的自主经营权。

从“管经营”到“管资本”意味着国资委的管理标的将不是以产品生产为核心的企业,甚至都不是产业项目,而是形态多样化的资本。

如何“管资本”?就要加强资本流动和资本运作,股权关系随之而生,“管股权”就成为题中之义。然而,“管股权”这个所谓的“亮点”又恰暴露出缺陷。若仍国资控股就难以对体制机制产生实质性突破,若对社会资本放开过大,就会“疏离”国家战略意图。

两难之下,改革陷入僵局。更何况,国资运营公司或者投资公司承担出资人的职能,而以前是中央政府委托给国资委去行使股东权利,这么一来,国资委缩权了,似乎吻合“改革放权、市场化”的方向,但国资委“管股权”,仍是监管的“婆婆”,权力大了还是小了尚无法定论,国资委自身改革在行政化与市场化之间模棱两可。

三重一大与法人公司制

为加强国有企业反腐倡廉,中共中央、国务院办公厅要求国企“凡属重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用(‘三重一大’),必须经集体讨论做出决定”。

集体决定就不能是个人或少数人说了算,而已经改制为公司制、建立了法人治理结构的企业还真的是少数人拍板。

另外,“董事会、未设董事会的经理班子研究‘三重一大’事项时,应听取党委(党组)的意见;进入董事会、未设董事会的经理班子的党委(党组)成员,应当贯彻党组织的意见或决定”,这一规定把党委(党组)的意见或决定放置主要地位。

在把握国企发展方向上势必会涉足企业具体经营,而党委(党组)更多讲国家利益、社会安全、经济全局,董事、经理层却更多讲商业利益、企业发展,双方的语境不同,在把握国企发展方向上势必将产生摩擦。

其中的矛盾与摩擦自然将成为改革路上的难点之一。

国企参公监管与资本运作激励

人社部薪酬改革方案提出,国企高管的薪酬将参照公务员工资标准,并通过高管与普通员工相差的倍数进行限高。国企领导的办公用房及公务用车也纳入参公监管体系内。

然而,此番行政监管与市场化激励闹起了冲突。在国企混合制改革的一波波狂潮下,国企证券化程度将进一步提升,这意味着新一轮财富创造与分配的机遇即将到来。

一些较为市场化的混合型国企,将会成为资本运作的急先锋,诸如规划院、城市设计院、煤炭设计院,都走上了股权放开的路子,借着资本运作平台,各谋生路。一旦将国企证券化模式运用得当,就意味着创富。这就是说,市场化激励下,拥有高薪、享受优越的条件是压不住的。

将企业员工分成不同的级别限薪,这是接近于计划制的薪酬体系,国企的市场化改革仍处在十字路口。

国资定价

发展混合所有制经济被明确为此次国企改革的重要突破口,而国有资产评估定价则是混合所有制改革过程中的敏感问题和难点问题。

由于企业内部治理缺陷和外部约束漏洞等,在资产测度时,部分人员为谋得一己私利,可能与对资产进行测度的专业机构进行不正当的合作、勾结,有倾向性地将待评估的国有资产进行低价值的判定,导致国资变相贬值,这就是所谓的“看守者交易”、“内部人交易”或“掌勺者私分大锅饭”。

另一方面,在资产注入的过程中,大股东可能为了更好地控股,压低增发价格,侵害小股东利益,最终导致民企对混合所有制“望而生畏”。

鉴此,既要防止国有资产流失,又要防止非公资本权益受损,国资定价成为了一个“烫手山芋”。

倘若国企上市的过程中有未上市资产的注入(未上市资产定价容易被高估)、集团存在多元化业务(集团业务越复杂,定价难度越大),国资定价更是难上加难。

新经济的价值定位

一般企业的进阶,都会经历由重变轻、由重架构到轻架构的步骤,而眼下国企改革以国有资产投资公司和国有资本运营公司为两大抓手,前者使国资占领投融、战略等高端环节,后者主要通过资本市场运作开展股权运营,逐渐走向脱离实体的金融之路。

两条路径都使国企走向了轻资产,但脱离实体的金融之路绝非是康庄大道,如何恰当地拿捏“重”与“轻”的度是个很棘手的难题。

此外,国企通过混合经济,嫁接互联网、第三次工业革命等新经济变量改造传统产业,这也是走向“轻经济”的另一表现。

嫁接新经济,本想以增量带存量的方式保持企业的创新动力和发展活力,但愿望是美好的,现实是残酷的,新经济肆无忌惮地延伸,已然越过了“政府权力边界”,如BAT插足教育、医疗等民生领域,甚至形成一种新式垄断,这预埋着秩序混乱的隐忧。

实际上,国企资本社会化的实质是搭建一个平台,各类要素资源借此寻找最优的配置方式,企业经营的核心资产将由资本主义转向要素主义,而新经济仅是一类要素资源,包括新经济在内的各种要素资源自由组合成项目模块,释放出新型资源、新旧资源整合、优势互补的生产力。

然而,认识到新经济的此番价值,从对“股权多少”的纠结中走出来,从对“国退民进”的焦虑中摆脱出来,回归“平台、集成、模块”的运作,并非易事。

03国企改革将是“切香肠”、挤压式改革

上述难点阻碍了国企改革,而在这些难点中,有的相对较易解决,如国资的定价,“监管+技术手段”(强制进场交易、规范审计评估程序、建设证券交易所之外的资本市场平台、增强价格发现功能等)就能够很大程度上堵住漏洞。

有的则相对很难解决,如控制权之争牵涉各投资方及国资的利益,利益博弈将是一场拉锯战,又如国企薪酬市场化放开,或将触到老百姓的痛点,激化新的矛盾。

有易有难,这就决定了这些难点的解决将是循序渐进、逐个击破的,这也预示着未来的国企改革将是“切香肠”、挤压式改革。

来源:德培论道

   混改

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