但改革并非一蹴而就，孟为民认为，要实现这些转变，需要建立相应的配套制度，比如考核和人力配套制度，改革任重道远。

 

　　翻开河北国控的历史，曾经历过颇为曲折的发展历程。其前身是原河北省工贸资产经营公司，主要负责河北省政府原13个厅局83家企业的改制工作。2006年5月，为打造省级国有资本运营平台，河北省政府决定将原省工贸公司改建为国控公司，先后完成了河北省83户国企改革工作、划入的省属企业22亿元不良资产处置、华药集团债转股股权回购、战略重组河北宣工、投资入股财达证券等“急、难、险、重”任务。但最近几年，公司发展放缓，下属企业多数举步维艰。一直到2016年2月，河北国控被确定为河北省级国有资本运营公司试点单位，成为省级经营性国有资产统一监管的主要承接主体后，由资产经营向资本运营转型，逐渐拉开改革大幕。

 

　　王金洲认为，河北国控的改革要两条腿走路。“2017年河北国控在主营业务、资产结构和产业结构做大的调整，要通过增量带存量，解决存量资产效率不高的问题。一条腿对存量资产要维持运转，矿业业务转型、资产转让，逐步收缩，搞活，个别能有所突破。另一条腿要走到新产业，布局环保产业和高科技产业。要有成熟的资本运作团队，要通过与京津大企业集团的合作，主动融入京津冀协同发展和雄安新区建设国家大战略。”王金洲说。

 

　　种种迹象显示，两条腿走路的河北国控，通过一系列有保有压、有破有立的发展策略，有能力将一艘巨轮驶向远方。

 

　　艰难起步寻找破局之路

 

　　时间回溯到2017年年初，《改建国有资本运营公司试点实施方案》(以下简称《方案》)得到河北省政府和省国资委批准，河北国控改革不断向深水区挺进。

 

　　《方案》明确河北国控定位和功能，确定承接资本运作、重组整合、资产经营、国企改革发展投融资、省政府专项任务“五种功能”，资本运营、资产经营、重组整合和产业培育“四大主业”。

 

　　要将这些纸上的文字变成现实，摆在河北国控管理层面前的是一盘艰难棋局，由于历史原因，河北国控本部组织结构职责交叉、所属企业小散弱，大企业病太多了，王金洲说，要发展，必须要改革、创新。

 

　　破局需要勇气和智慧。《方案》出台后，国控领导班子带领着全体干部职工开始破局之路。

 

　　依据“经营业务板块化、内部管理系统化、治理结构规范化”原则，河北国控搭建起“小总部—大平台—强经营”三级架构和“1+2+5”组织架构体系，突出资本运作和投融资功能，新设国控资本运作平台。同时依据承担的战略任务，突出重组整合和专项任务承接功能，成立国控重组整合、国控专项事务两个工作平台。突出资产经营职能，通过对现有企业和业务重组压缩，改建成立了国控投资、国控置业、国控化工、国控商贸、国控矿业五个产业经营平台，明确本部党建工作、战略决策、资源配置、融资投资、风险管控“五大中心”职能定位。

 

　　为了盘活棋局，河北国控迈上闯关之路，通过搭建起新的组织架构，明晰战略定位，确定主营业务，集团管控有效加强，改革的积极成效逐步显现。

 

　　“《方案》对国有资本运营平台功能定位比较清楚，分析之前的企业基础，整合已有的产业，判断改革趋势，逐渐回归到国有资本运营公司的定位上，通过一年多的操作，逐渐解决了一些问题。”河北国控党委副书记、副董事长贺中强说。

 

　　经过一年多的改革，河北国控已经初步形成“小总部”格局，职能部门由原来的16个降为9个，减少了43.75%。完成存量员工“岗位双选”，职能部门人员配置得到优化，部分人员向专业平台平稳转移，公司本部人员缩减到了100人。同时将原有的23家子企业、6家参股企业全部纳入专业平台管理，促进专业化经营和业务板块化建设，初步理顺管理体制和运行机制。同时推进法人治理结构建设，将党组织纳入了公司章程;成立董事会“四个”专业委员会，开展对所出资企业实施外派董事、外派监事工作，并加强风险管控体系建设。结合公司实际，设立了风控总监、投资总监、安全总监，建立监事会、财务、审计、法务、党建和纪检“五个纵向到底、横向到边”的管控体系。针对公司资本运作工具偏少、手段不多的问题，创新发展理念，联合战略投资者，成立了省国改基金管理公司、省金融资产管理公司，正在推进设立国控产业投资基金公司和推进所属的汇正公司、冠卓公司挂牌“新三板”，打造公司系统的上市企业。

图片来源：找项目网

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