“改组和组建国有资本投资、运营公司，是完善国有资产管理体制、实现以管资本为主的重要举措。”重庆渝富集团副总经理李波对《上海国资》表示。

 

　　国有资本投资公司和运营公司作为改革落地的平台工具，被市场广为关注。

 

　　目前，重庆市按照“3+3+1”的规划开展平台公司试点，形成3家国有资本运营公司、3家国有资本投资公司、1家管理资产公司的格局，力图实现投资和运营分开、资本和资产分开的改革试点格局。重庆渝富集团是重庆首批首家开展资本运营平台试点的企业。

 

　　“管资本”为主的本质

 

　　《上海国资》:“管资本为主”是中发22号文的一个关键词，应该如何正确理解和把握?

 

　　李波:只有正确理解了“管资本为主”的内涵，才能认识和把握好两类平台公司功能定位。从顶层设计精神看，这需要基于“两个体制”综合考虑，一是前移到完善国有资产的监督管理体制，二是后延到改革国有资本的授权经营体制。换句话说，“管资本为主”标志着从功能性到体制性的转变。

 

　　为了实现这两个体制的转变，又必须突出重点。我认为，重点可以总结为“三制三化”，即企业的公司制、公司的股份制和股份的混合制;资源的资产化、资产的资本化、资本的证券化。最根本的方向，是强调更加混合化，更多证券化，以放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率效益。

 

　　《上海国资》:有观点认为“管资本为主”是对过去管人、管事、管资产的根本性改革，你是怎么理解的?

 

　　李波:这种理解并不准确。对于国资监管机构而言，“管人、管事、管资产”是功能性监管，而“管资本”则是体制性监管。“管资本为主”是对“三管”的继承和发展，是对管人、管事、管资产更规范、更科学、更有重点和更有效的管理。

 

　　“管资本为主”，有“主”就有“辅”，还需要“管人、管事、管资产”为辅。如管人是指重要人事安排，管事是指重大事项决策。也就是说，“管人、管事、管资产”在范围上有所变化，监管的方式、手段需要创新。

 

　　《上海国资》:那么“管资本为主”该管什么?不该管什么?

 

　　李波:国资监管的重点，转向推动监管机构职能的转变，涉及到把握出资人职能定位、界定监管边界、建立权责清单及推进依法监管等四个方面。也就是说，专司国资监管做到“两个不”，不承担政府公共管理职能，不干预企业自主经营权。

 

　　就是解决“该管”与“不该管”的问题，“该管”是科学规范管理、不缺位，“不该管”是依法有效放弃、不越位。具体讲，“该管”是指管好资本布局、运作、回报和安全四个方面，“不该管”就是要做到“三个归位于”，也就是说，依法将应由企业自主经营决策事项归位于企业的事项归位于企业，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业，将配合承担的公共管理职能归位于相关政府部门。

 

　　服务供给侧结构性改革

 

　　《上海国资》:都是国有资本市场化运作的专业平台，如何认识国有资本投资公司与运营公司区别?

 

　　李波:从相同点来看，国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人职责，作为国有资本市场化运作的专业平台，依法自主开展国有资本运作，对所出资企业行使股东职责，维护股东合法权益，按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任。

 

　　同时，设立两类公司终极目标也是一致的，主要是推动国有资本的合理流动，优化国有资本的布局结构，增强国有经济的运行和效率。归根到一点，就是要强化“四力”，不断增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力。

　　《上海国资》:差异点又体现在哪些地方?

 

　　李波:两类公司的实现路径不同。国有资本投资公司，更多侧重于产业投资，重在推动产业结构性优化，主要发挥政府调控有形之手作用。运营公司更多强调股权运作，重在实现资本价值，主要发挥市场配置无形之手的作用。

 

　　投资公司是为了优化资本的布局和结构，需要推动产业的聚集和转型升级，采取的方式在资金上的投资融资、产业上的培育培养、资本上的重组整合，可以重点表达为在服务国家战略的前提下，实现产业的“三力”，即引导力、竞争力和影响力。运营公司是为了实现资本的保值增值，在于提升质量和效益，需要促进资本的合理流动，采取的方式就是股权的运作、价值的管理、流转的进退，也就是有序、有力、有效的做好维持增持减持退持，重点表达为资本的“三性”，即安全性、流动性和效益性，所以考核运营公司重点是考核资本的效率和回报。

 

　　在经济新常态下，国有资本投资、运营公司要立足优化国有资本布局结构这一目标，在服务供给侧结构性改革中找到差异化的定位和发展空间，其中，国有资本投资公司在推动投资侧结构性改革上下功夫，国有资本运营公司在推动运营侧结构性改革上做文章。特别是探索出服务供给侧结构性改革的有效运营模式，重点又是围绕运营过程在投入、产出及价值形态转换上突破，围绕运营系统在运营的手段、工具上突破。

 

　　《上海国资》:观察一年多的探索实践，两类公司在具体的落地上，存在不小差异，怎么看这一现象?

 

　　李波:实际上，各省市在设计具体的国有资本投资、运营平台的过程中，千万不可一刀切。投资与运营是否分开，一家试点还是多家试点，需要因地制宜，一省一策、一企一策。如重庆按现有集团改组为主、新设为辅，投资与运营分开、资本与资产分开的“两分开”思路，形成了改组组建国有资本投资、运营公司“3+3+1”改革方案，7家试点企业各有侧重。

 

　　但不管怎么做，都要体现功能和本质，都要处理好对上对下的界面关系。我们认为，在国有资本投资、运营公司的改组建设上，还需要中央出台专门的指导意见，地方制定具体的实施细则。

　　《上海国资》:重庆多达7家试点企业，渝富集团是怎样在里面找到自己的差异化定位的呢?

 

　　李波:我们是基于三个坐标给自己“画像”的，一是突出与投资公司的功能定位差异，强化资本运营特征;二是突出与重庆其他运营公司试点企业的运营范围差异，聚焦运营金融和战略新兴产业资本;三是突出与兄弟省市试点企业的任务使命差异，坚持服务具有重庆特色的经济战略功能。

 

　　“三位一体”同步设计授权

 

　　《上海国资》:对各省市的国资委和两类平台公司而言，目前最头疼的事是如何基于平台公司处理好对上、对下的界面关系。

 

　　李波:对上，即要明确与国资委的关系。一方面，国资委是两类公司的出资人;另一方面，国资委授权两类公司在授权范围内来履行出资人职责。对下，即要对所出资企业行使股东职责，还要在授权范围内对国有资本履行出资人职责。这两项职责，一个是针对资本属性，履行出资人职责;一个是针对出资企业，行使股东职责。

 

　　两层关系都是要达到保持“一臂之距”的作用，两类公司还要起到“隔离墙”的功能，隔断政府对企业的直接干预。其中，如何处理好对下的关系是国资运营的核心。避免让平台公司成为第二个国资委，要传导“管资本”为主的精髓，回到国有资本运营的本质特征上去，要坚持股权运作、价值管理、有序进退，回到运营公司的职能定位上。

 

　　《上海国资》:界定好两个界面的关系，当前需要重点解决什么问题?

 

　　李波:重点需要解决3个问题：归位、落实、授权。第一个是归位，国资委要按照《公司法》、《企业国有资产法》，明确规定那些属于公司的权利应该归位给两类平台公司;第二个是落实，“一企一策”制定公司《章程》，切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，保障经理层经营自主权，而且法无授权任何政府部门和机构不得干预;解决了归位和落实，最后才是授权的问题。

 

　　但还有一点很重要，三个问题必须要通过完善的公司治理才能实现，特别是体现到公司《章程》和董事会职权中，以保证落实、落地、落到位。

　　《上海国资》:就授权的内容而言，地方国资委到底应该向平台公司授什么权利，平台公司应该向地方国资委请求什么权利下放?

 

　　李波:根据《企业国有资产法》，梳理了一下国资委的权利，共有9大权利，包括：制订章程权、任免领导权、股东参会权、考核薪酬权、预算编审权、重大决策权、批准关联交易权、决定转让权、委托审计权，可以在这个范围内考虑。

 

　　另外，根据相关顶层设计精神，应当将国有资产监管机构行使的投资计划、部分产权管理和重大事项决策等出资人权利，授权国有资本投资、运营公司和其他直接监管的企业行使。由于目前出台的所有国资国企监管的相关政策，对这三项权利均无具体分解规定，建议国资委具体解释三项权利，实现授权的具体化。

 

　　但要注意的是，我们不能只片面的谈授什么权问题，有权而不能用权、不敢用权，用权而缺乏监督，会带来更大的风险。授什么权?怎么构建?如何行权?必须“三位一体”同步设计，最终实现权、责、利、监的“四统一”，“权”涉及到分权、行权，“责”涉及到职责、责任，“利”涉及到投资运营收益、利益分配，“监”涉及到监管、监督，就是要有一个科学的制衡和监督机制。

 

　　早日培养出国企的“任正非”

 

　　《上海国资》:实际上，这次国企改革的顶层设计精神中还涉及到谈人的问题，但是各界研究的并不太多，怎么认识在两类公司试点建设中人的作用?

 

　　李波:是的，这个问题极为重要，企业成败人起决定性因素。“中发22号文”中在提出的“主要目标”中，专门把“造就一大批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀企业家”作为重点。企业的核心是企业家，市场经济的灵魂是企业家精神。

 

　　将企业家的造就提到如此高度，说明中央看到了当前国企存在的一大短板，也将人才强企作为本轮国资国企改革重要内容。两类公司作为市场化运作的专业平台，对应的就应该是市场化的专业人才。在企业家的培养上，应该有所建树、走在前面。

 

　　《上海国资》:但很多观点认为，国企还比较缺乏培养企业家的土壤和氛围，你认为如何才能造就出国企的企业家?

 

　　李波:一方面是尽快做实职业经理人制度和建立市场化的激励约束机制，倒逼企业领导人首先向企业经营管理者转变、再逐步转化为职业经理人、最后塑造成为符合“德才兼备、善于经营、充满活力”三个条件的优秀企业家;另一方面，建议将企业家精神的塑造作为落实改革要求的重点加以谋划，制定实施类似“千人计划”的企业家培养计划，培养具有创新意识和承担风险精神的企业家队伍，早日培养出国企的“任正非”。

 

　　“六个三”推进平台公司改组建设

 

　　《上海国资》:作为国有资本市场化运作的专业平台，特别是更需要发挥市场之手的国有资本运营公司，应该如何考核?

 

　　李波:国有资本运营公司对应的分类，应该是商业二类，或是特殊功能类。对此类公司的考核指标应该怎么设计，要兼顾两类指标，一是基于业绩指标和国资保增值指标;二是完成国家战略任务指标。

 

　　从国资委考核指标中可知，“管资本”包括管布局、管运行、管回报、管安全。但如何考核回报的指标?针对运营公司和投资公司的考核也不一样，对运营公司考核而言，资本的增值最终体现为净资产的增值。

 

　　《上海国资》:以渝富集团为例，重庆市政府和重庆市国资委设立考核指标有哪些?

 

　　李波:重庆国企的总体考核思路是“一企一策”，分别下达。按照市政府审议渝富改革方案时提出的要求，渝富集团资本回报率要达到国内同类企业的先进水平，甚至领先水平。重庆市国资委在给渝富下达年度指标时，就重点关注了资本回报，但同时也列入了效益和风控等其他指标，如考核资产负债率、EVA指标等。

 

　　《上海国资》:对下一步各地国有资本投资、运营公司的顺利改组建设，你有何建议?

 

　　李波:首先，还是要把握好本质属性。两类公司有三种属性，作为国有独资企业要发展成为合格的市场主体，必须建立健全现代企业制度和市场化经营机制，作为被授权公司就要代出资人履行股东职责，作为专业平台就要对国有资本进行市场化的运作，而且是依法自主开展运作。

 

　　其次是做到“六个三”。第一，要围绕三项原则，即服务国家战略、落实产业政策和布局调整，优化重点投向和领域;第二，要推动三个集中，即向重要行业、关键领域、重点基础设施集中，向前瞻性战略性产业集中，向具有核心竞争力的优势企业集中;第三，要发挥三个作用，即对应“三个一批”，主动减量、盘活存量、做好增量;第四，要退出三种机制，即退出企业依法破产，低无效资产加快处置，过剩落后产能化解淘汰;第五，要转换三种形态，即利用资本市场处置企业资产，用于更需要的领域，实现从资产到资金再到资本的形态转换;第六，要加快三个创新，即管理、商业模式和技术创新。

 

　　总体而言，两类公司要顺利改组建设、发挥好专业平台作用，必须把它看成一个系统工程，通过宏观上的导向、中观上的路径、微观上的机制等组合拳方式，以“管资本为主”来推动国有资本的合理流动和优化配置。

文章摘自《上海国资》

图片来源：找项目网

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