普洛斯集团于2010年10月18日在新加坡证券交易所主板上市。其于2003年进入中国，目前在全球拥有并管理5,500万平方米的物流设施组合。普洛斯主要通过标准设施开发、定制开发、收购与回租等模式，为全球制造商、零售商和第三方物流公司提供综合物流、工业及金融解决方案。截至2017年3月31日，普洛斯在中国的38个主要市场拥有并管理252个综合物流园及产业园区，已建和在建物业总面积达2,871万平方米，网络覆盖中国主要空港、海港、高速公路、加工基地和消费城市。

 

　　德邦成立于1996年，是覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链、跨境等多元业务的综合性物流供应商。截至2017年5月，德邦在中国国内已开设10000多家标准化的门店，服务网络覆盖全国34个省级行政区，全国转运中心总面积超过110万平方米。据了解，目前德邦正从国际快递、跨境电商、国际货代三大方向切入跨境市场，全球员工人数超过11万名。

 

　　对于此次混改签约的四大对象，东航集团方面表示，新的东航物流将在航空物流、货运产业基础上，整合民营资本的第三方物流、物流地产、跨境电商以及传统快递产业的落地配功能，真正走出一条引领全球航空物流转型发展之道。

 

　　四、员工持股变主人，百名高管出资近4亿中国企业改革与发展研究会副会长李锦认为，东航物流的混改亮点体现在三个方面，一方面是东航集团放弃50%的绝对控股权，只取了45%的股比来推进整个混改，这是在央企混改中第一个这么做的，传递出了集团高层改革的强烈决心和勇气;另一方面，在员工持股比例上也突破了以往多个国企所制定的5%、6%的激励机制，让市场化的机制更好地解决人才流动问题。

 

　　按照员工持股的安排，125名公司高管将拿出近4亿元，入股新公司。所有持股人作为专门设计的有限合伙企业的合伙人，通过有限合伙企业间接持有东航物流的股份。首批人员持股比例不超过8%，其中高管团队持有不到5%的股份，余下3%是核心骨干、技术骨干等，另外还将预留2%为未来进入东航物流的核心高管或专才作为股权激励。

 

　　“但最重要的亮点是在脱马甲。”混改后，所有员工都要脱离国有企业员工的身份，与新的东航物流公司重新建立市场化劳动关系，形成“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”奖惩管理体系，以及市场的化薪酬分配与考核机制。“解决了人的问题，混改的问题就成功了一半。”

 

　　五、三个数字背后的启示意义李锦认为，在这次混改中，有三个数字值得关注。首先，以往的混合所有制改革都是保持国有资本绝对控股，比例不低于51%，而这次是相对控股，国有股份的比例降低到45%。其次，员工持股比例达到创纪录的10%，目前其它国企混改中，员工持股比例最高不超过8%。最后，员工持股的金额是大家没有想到的。最高的员工个人投资达到3000万，数额非常巨大。

 

　　李锦说，“从这三个数字可以看出，东航集团在这次混合所有制改革中思想是解放的，放开的尺度也比较大。这不仅对航空企业，它对整个国有企业的混改都有启示作用，甚至有引领作用。”

 

　　“这不是一个令所有人满意、舒服的持股方案。”李九鹏指出，与以往员工持股方案偏向激励机制不同的是，东航物流的员工持股方案更强调约束机制。因为购买东航物流股份并不是一件明显看得到发一笔横财的事。拥有股权的高管不仅需要出真金白银购买股份，而且作为重资产的物流公司，高管们每个人投入上千万元，能获得的股比仅为零点几，远非其他轻工行业出资几千万就能获得超过10%的股份，加之物流行业的PE值普遍在三十倍左右，东航物流今后再上市，与现在的估值价格相比增值不过三四倍，“若是扣除利息和通胀，没准这几年算是白打工了。”有鉴于此，对于股东们坚持要求的核心员工持股，在东航物流内部曾遭遇不同看法，有人因此退出离开，选择付出“身家性命”并与东航物流共进退的核心高管，组成了现在这个管理团队。

 

　　业内分析人士指出，仅凭实现了国有相对控股和引入核心员工持股这两点，就显示出东航此次在物流领域的混改确实“动真格”了。

 

　　六、两大物流巨头入股一个普洛斯，一个德邦物流，一中一西物流巨头参与东航物流混改，意味深长。

 

　　根据东航2016年财报，截止2016年末，该公司运营着近600架客货运飞机，航线网络通达全球177个国家、1062个目的地，2016年旅客运输量超过1亿人次，位列全球第七。在客运收入节节上升的同时，东航的货运收入却尴尬地持续下降，2016年，东航货邮运输收入为人民币59.48 亿元，同比减少8.01%，占整个东航航空运输收入的6.53%。

 

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