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国资国企动态
2018-12-18
国有企业在确定组织结构之后,紧接着的问题就是定岗定编。定岗定编涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配,科学合理的定岗定编可以有效提升组织和个人绩效,降低运行成本,防范企业经营风险,提升精细化管理水平。然而,现在的国有企业的定岗定编工作很少有真正做到科学合理的,员工忙闲不均,内部不公平,长久下去会导致工作效率低下,使企业运营成本增加,效益降低。所以,国有企业实现合理的定岗定编至关重要。
一、什么是定岗定编?
“定岗”指明确组织所需要的职位,是结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责;“定编”指的是明确组织需要多少适合组织发展的个人,是组织根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量;定岗定编设计就是结合组织战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称。定岗设计的目标是实现组织运作效率最大化,定编设计的目标是实现人工成本最低化。
二、影响定岗定编的因素
1、企业发展方向、战略
国有企业在发展方向、战略上更加侧重于整体性和宏观发展性,在落实和推进不同的发展方向、战略、方针等方面有其自身内部的独特性,也因此导致了定岗定编工作的困难。
2、组织特征
这里主要指的是组织结构特征(扁平化程度)、人员素质特征、领导管理风格、信息共享机制。
(1)通过扁平化组织方式减少管理层次,减少工作人员,以最少的层级结构完成工作目标,从而对组织的定岗定编产生影响。
(2)当个体具有较强的自我管理能力、良好的人际关系、较完善的组织管理技能时,就会对组织的定岗定编产生影响。
(3)领导者在影响别人时,会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制,有时偏重于表现信任和放权,有时偏重于劝服和解释,有时偏重于鼓励和建立亲和关系。领导者的管理风格也会对定岗定编产生影响。
(4)一般而言,信息共享越充分,其对定岗定编的影响越大。那些不能获得充分信息的组织成员会对项目的设立、任务分配、自身的角色以及完成后的成就感产生怀疑,认为组织没有给予其足够的重视,从而把个人与组织分割开来,在组织中形成不良氛围。
3、市场化程度
(1)社会化财务能力。组织的社会化财务能力越强,在筹资、投资和分配上就越有自主权利,会影响组织的定岗定编能力。
(2)人力资源市场化运作能力。当组织能够从市场中获取所需要的人力储备时,其定岗定编能力相对较强。比如高校等事业单位的人力资源在不能突破编制总额的限制下,可以运用市场化机制或能力加以拓展,发挥市场配置的基础性作用。
(3)业务外包分包能力。通过实施业务外包,组织不仅可以降低经营成本,集中资源发挥自己的核心优势,更好地满足客户需求,增强市场竞争力,而且可以充分利用外部资源,弥补自身能力的不足。另一方面,精简机构,避免组织过度膨胀,集中人力资源,节约成本,从而直接影响定岗定编。
(4)信息化办公系统水平。信息化办公系统能提供集成处理及发布信息的工作平台,解决以往信息收集、处理和发布过程相分割的问题,还能提供具有工作流程性质的处理过程和监督功能,推动部门间的高效率协作,从而直接影响定岗定编能力。
4、管理(服务)对象(客户)状况
(1)第一,服务对象数量。随着组织的发展,当其服务的区域增大,项目增多时,其职能范围也会产生相应的扩展,服务的专业化、规范化要求相应提高,与之相配套的,具备现代管理与服务理念的管理人员也会随之变动,从而直接影响定岗定编。当服务对象数量增加时,其编制岗位需求相应增加。即服务对象数量与编制岗位需求成正比。
(2)服务对象结构。服务对象结构的复杂化,同样会影响定岗定编。当服务对象结构越复杂,其编制岗位需求则相应增加。即服务对象结构复杂程度与编制岗位需求成正比。
(3)服务对象层次(客户质量)。当服务对象层次较高时,则要求组织中提供相应服务的岗位人员也应具备一定层次的能力素质,如果素质不匹配,仅靠增加编制数量,也不能很好地完成岗位职责。
三、如何做好定岗定编工作?
1、整合职能管理部门
对大多数国企来说,总部职能部门过多,子公司、孙公司也上行下效设置对应的职能部门。部门多了不只扯皮多,而且职能部门人员占比过高,耗用过多资源,管理费用居高不下。在现有国企改革框架下,国企可以整合归并职能部门,实行大部制,瘦身健体,把工作内容相关的部门进行合并。目前,很多央企、地方国企的改革有这方面的趋势,相信再过一段时间一定会有一个理想而科学的企业层级机制。
2、合并紧密关联的岗位
岗位合并是将具有彼此相关性的几项工作并入一个岗位,使“一事一岗”变成“多事一岗”。现代工业社会,一方面员工知识和技能有较大程度的提高,为岗位合并提供了可能;另一方面企业对处理效率的需求为岗位合并提出了更高的要求,导致岗位复合化成为一种趋势。比如,把原钳工、焊工、管道工和电工四个岗位组成一个维修工岗位,通过培训让上岗人员成为复合型技能人才,即可处理因岗位设置过细构成的岗位作业负荷总体偏低、忙闲不均匀以及岗位之间的协作障碍,又能有理有据完成精简钳工、焊工、管道工和电工等出产辅助人员的目的。
3、实行管理岗位副职兼岗
副职偏多是中国的一大特色,国有企业与政府部分几乎同出一辙,每一个局、处、科乃至工段和班组,除设有一个正职以外,副职少则1个,多则5个以上。部门正职把工作分配给副职,副职直接一转手甩给了下属岗位。在这个过程中,副职充当的完全就是一个“二传手”。而实行“副职兼岗”可以达到一举两得的效果,一方面,副职一起兼任本部门一个具体岗位,不再当甩手掌柜,不再做“二传手”,可以减少不少脱产干部,另一方面副职兼任本部门一个具体岗位,承担具体工作,也能减少不少岗位及编制。
4、对标一流确保定岗定编标准的先进性
任何一个工作都有内部处理相对优异的标杆企业,如世界一流企业、国内优异的民营企业以及深化国企革新的排头兵,它们的定岗定编相对要精简许多。与这些企业对标,不失为一条化解冗员的有效途径,至少可以明确并岗减编的工作方向。
5、设立候补岗位推进柔性减员
按照科学的办法对国企定岗定编进行优化之后,会分流出一部分富余人员,这些员工可以进入“候补”通道。候补性岗位,可以作为正式编制的“候补”,在正式编制缺员需要递补时,通过竞赛的办法转为正式编制,也可以依据国家政策和企业的有关规定选择性退出。候补期间依然可以参与技能培训,也可以原岗作业,但薪酬待遇须恰当下降。
四、结论
定岗定编并没有一个固定的模式,可以根据各组织的实际情况在不同时期运用不同的方法。国有企业定岗定编要立足于影响国有企业定岗定编的因素,采取有效措施进行控制,做好定岗定编工作,达到瘦身健体,体质增效的目的。
来源:中美嘉伦管理咨询
图片来源:找项目网