当然，产业投资机构目前能够参与的项目估计较为有限，同时国资委的这份文件尚未出台也未正式实施，因此，对央企来说，政策方向比较明显，现阶段能够尽快推动落地的项目必须得抓紧，“有花堪折直须折，莫待无花空折枝”。

　　文件原文(部分展示)：

　　

 

　　一、明确财务承受能力边界。

　　各中央企业应当紧密围绕集团发展主业和战略规划，审慎研判开展 PPP 业务，拟开展的企业要结合自身实际，综合分析本企业长期盈利能力、偿债能力、现金流和资产负债状况等，明确自身 PPP 业务财务承受能力上限，对 PPP 业务实行总量管控。

　　一是以建筑施工为主业的中央企业，累计对 PPP 项目的净投资(直接或间接投入的资金与由企业提供担保或增信的其他资金之和，减去企业通过分红、转让等收回的资金)原则上不得超过集团净资产的 40%;其他中央企业不得超过 20%，并应符合国资委核定的非主业投资比例限制;资产负债率超过中央企业债务风险管控警戒线的企业，不得开展推高集团资产负债率的项目。

　　二是应当做好集团内部风险隔离，指导拟开展 PPP 业务的子企业明确各自上限;资产负债率高于 90%、近 2 年连续亏损或资金实力薄弱的子企业原则上不得单独投资 PPP 业务。

　　三是非金融子企业不得参与仅为项目提供融资、不参与建设或运营的项目。已开展 PPP 业务的企业，应自本通知印发 3 个月内，按照上述要求明确本企业 PPP 投资规模上限。

　　二、严格财务风险源头管控。

　　强化 PPP 项目源头管控，是有效防范 PPP 项目财务风险的关键。各中央企业应当高度关注 PPP 业务对企业财务结构平衡的影响，建立健全 PPP 业务管控体系，明确决策权限，坚持“事前算赢”原则，严格项目筛选，规范有序参与市场竞争，从源头防范 PPP 投资财务风险，确保有限财务资源发挥最大效用。

　　一是建立健全集团 PPP 业务预算约束、风险防控、事后评价、责任追究等全过程管控体系，细化 PPP 业务投资管控流程，明确集团分管领导和牵头部门，构建权责明晰的决策管理机制，实行重大决策终身责任追究制度，防范盲目决策，遏制短期行为。

　　二是强化集团管控，从严划分集团与各级子企业 PPP 项目投资决策权限和标准，规范履行有关“三重一大”程序，单个项目计划总投资超过 10 亿元或拟开展子企业资产总额 5%的，均应由集团批准。

　　三是在投资决策前应加强财务可行性分析，不得开展不满足财务管控指标要求的项目。企业应当参考本企业平均投资回报水平合理设定 PPP 投资回报率等财务指标，其中投资回报率原则上不应低于本企业相同或相近期限债务融资成本。

　　四是加强对拟开展合作的地方政府履约能力的事前评估，结合当地政府负债规模、财政收入、履约历史等情况，综合分析资信状况，审慎选择通过财政承受能力论证的项目。特别是对财政收入主要依赖转移支付的地方，审慎开展回报方式以政府付费为主的 PPP 项目。

　　三、优化项目资金安排。

　　在 PPP 项目中，应充分发挥项目各合作方在融资、建设、运营等方面的比较优势，合理确定权益债务融资比例、股权比例，努力降低综合融资成本，并重点做好项目运营合作安排，确保合理回报，实现合作共赢。

　　一是落实股权投资资金来源。中央企业应当落实好拟开展 PPP 投资的自有资金安排;作为第一大实体企业股东的 PPP项目，可根据项目需要引入优势互补、协同度高的其他非金融投资方;积极吸引各类股权类受托管理资金，以及保险资金、年金、基本养老保险基金等参与投资，多措并举加大资本金投入。

　　二是做好债权资金安排。积极与各类金融机构建立 PPP 业务合作关系，争取长期低成本资金支持，使债务融资与项目生命周期相匹配。

　　三是积极盘活存量投资。根据自身和项目需要，持续优化资金安排，积极通过出让项目股份、增资扩股、上市融资、项目收益权证券化等多渠道盘活资产，收回资金，实现 PPP 业务资金平衡和良性循环。

图片来源：找项目网

PPP垄断 国资委发文