在国企兼并重组、做大做强的关键之年，作为国企的“娘家人”，国资委自身也在经历变革。

 

　　“娘家人”听起来慈祥亲切，实际上，国资委还有一个绰号：国企“婆婆”。 作为国务院直属的特设机构，国资委的管辖权过大，强势介入国企人事任免、财务计划乃至具体的经营决策各领域，令其饱受外界诟病。

 

　　从1978年至今，国企改革历经近40年，被称作“最难啃的骨头”。中国企业研究院首席研究员李锦认为，现在国企改革的很多计划推行不下去，很重要的原因是国资改革不积极，没有为国企改革创造条件，“现在需要用国资改革推动国企改革，国资改革主要就是国资委的改革”。

 

　　“壮士断腕”，2017年全国两会期间，国资委相关负责人在回应自身改革和职能转变时，以这四个字形容转型决心。两会过后，国资委主任肖亚庆随即开始密集调研。据时代周报记者不完全统计，截至目前，肖亚庆已经进行了十次对央企和地方国企的调研。

 

　　今年5月10日，国务院办公厅转发了《国资委以管资本为主推进职能转变方案》(下称《方案》)，首次对国资监管方式和国资委职能改变作出具体安排。《方案》指出，将按照政企分开、政资分开、所有权与经营权分离要求，科学界定国有资产出资人监管的边界。7月21日，国务院国资委党委召开中心组集体学习会，深入学习贯彻习近平总书记关于国资监管国企改革发展重要论述和《方案》。

 

　　从“婆婆”变成“娘家人”，国资委要如何“壮士断腕”?

 

　　从“管资产”到“管资本”

 

　　在国企改革专家周放生看来，国资委叫国有资本监督管理委员会可能更为准确。周放生认为，这个名称可以追溯到国资委的前身，即1988年成立的国有资产管理局。周放生曾在该局工作，他表示，当时担心人们容易将资本与资本主义联系起来，因此才使用了“资产”一词。

 

　　国资委成立前，国有资产出资人的职能由当时的国有资产管理局、财政部、中组部等联合行使，分散的管理体制使得责任主体不清，形成“九龙治水”困局。1998-2000年间，国有企业经历三年脱困，加上中国加入世界贸易组织，政府职能亟须调整优化。2002年，中共十六大启动了国有资产管理体制改革。第二年，4月国资委正式挂牌，专司中央国有企业出资人和监管职能，实现了出资人职能的一体化。2004年6月，各省(区、市)国有资产监管机构相继组建，国有资产管理体制逐步理顺。

 

　　央企和地方国企由此迈入了快速发展的黄金期。国资委数据显示，不到7年时间(2002-2009年)里，央企资产总额从7万亿元增至21万亿元，利润从2405亿元增至8151亿元。首届国资委主任李荣融形容国资委成绩时打比方：“一年诞生一个中石化。”

 

　　但漂亮的成绩单背后，质疑声不断。著名经济学家张维迎曾撰文指出，2005年后，国企改革在某些方面出现了停滞。在一些关键行业，国企日渐富有扩张性和进攻性，挤出民企或令民企生存日益艰难，出现了“国进民退”的现象。

 

　　国资问题研究专家祝波善在接受时代周报记者采访时称，国资委的成立具有非常大的积极意义，对于国有企业的发展初期发挥了很大的作用，但2008年金融危机之后，国资委问题日益凸显。而在周放生看来，国资委的定位始终都是“出资人”。

 

　　2013年，中共十八届三中全会明确提出，要完善国有资产管理体制，从管资产转向以管资本为主。今年5月公布的《方案》，进一步对国资监管方式和国资委职能改变作出具体安排，继续强调国资委要以管资本为主推进职能转变。

 

　　管理体制从“两级”到“三级”

 

　　转变职能后，国资委将更多负责国有资本的监管，保值和增值成为重要任务。《方案》提到，突出国有资本运营，国资委要“牵头改组组建国有资本投资、运营公司，实施资本运作”。

 

　　作为改革试点城市，深圳走在前面。早在1987年，深圳就组建了深圳市投资管理公司，并逐步形成了三层国有资产架构：第一层是深圳市国资委，对国有资产实现行政管理;第二层是资产管理公司，行使国有资本出资人职能;第三层是国有企业，从事生产经营。但运行中，由于体制不顺，产生诸多矛盾和摩擦，企业意见非常大。2004年9月，深圳撤销中间层，运行了17年的国有资产架构变为两层，即国资委和下属国有企业。

 

　　祝波善对时代周报记者表示，国有资本的投资、运营公司相当于政府和市场之间的隔离带，一方面可以限制国资委的权力;另一方面，投资运营公司获得授权后，可以用管资本的逻辑运营企业，以此推进混合所有制改革。他认为，把国有资本的投资、运营公司真正组建起来，是国资委这次职能转变的关键，“国资委应该制定游戏规则，而不是国有企业利益的代言人”。

 

　　2014年7月，国资委选择中粮集团、国投公司开展首批国有资本投资公司的试点工作。2016年7月，又扩展了神华集团、中国五矿、宝武集团等6家试点企业。这些试点公司，最直接的变化体现在管控模式上—都是三级管理架构、战略管控为主，实行“小总部、大产业”的原则。以试点三年的国投公司为例，其总部职能部门由原来的14个减少为9个，处室由56个减少到32个，管理人员控制在230人以内，形成了“集团总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”的三级管控架构。

 

　　全国人大财经委副主任委员、原国资委副主任邵宁在2014年6月撰文称，以现有大企业集团为基础形成国有资本投资、运营公司，是比较稳妥的办法。同时，国资委不该管的坚决不管，要让企业拥有更大的经营自主权，“如果人为在国资委下面搭建国有资本运营公司，搞不好又会变异成一个行政管理机构”。

图片来源：找项目网

国企兼并重组 “管资产” “管资本”