“现在我们的电话接入量，比改革前下降了。”这从侧面反映出装维人员遇到的共性问题减少了。“我们员工的月收入平均提高了1000元。”

 

　　经过多年改革，2016年，湖南公司的市场份额上升了两位。外人眼里排名上升两位，好象没啥了不起，但个中要付出的努力，湖南公司的领导班子和广大员工有着切身感受。

 

　　划小承包不仅调动了基层员工的积极性，还改善了电信与合作伙伴间的关系。迪信通是广西公司的合作伙伴。在迪信通广西公司总经理赵志高的印象里，过去客户来到他们公司装宽带，需要他们联系电信服务人员上门安装，“当时不敢拍胸口承诺什么，不知道电信的人啥时上门安装。”

 

　　现在大不一样。“这边下单，(电信)那边马上就知道，当天就派人上门安装。”赵志高觉得一个很好的变化是他们这些合作伙伴可以考评电信服务，手里有实打实的权力。“比如说电信一组是服务我们迪信通的，如果我们对他们的服务不满意，打了差评。那么这一组不只要改进服务，还要继续提供服务。但服务的收益却会计入二组，这招真是太厉害了!”

 

　　“一线呼唤炮火”

 

　　划小承包激发了一线活力，但是如果缺乏体制的支撑很难持续。于是中国电信集团进一步深化体制改革，并且独创了倒三角支撑结构。

 

　　所谓倒三角支撑，是相对于传统正三角管理提出的概念。要求各级管理部门从目标分解者转变为规则制定者、资源提供者与服务支撑者，其核心机制就是建立客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制，让小CEO的急事、难事向上级派单解决，穿透市公司、省公司直至集团各层面，上级部门要一点承接、限时响应与督办解决。

 

　　小CEO们通过电子化的办公系统，就能把自己层面解决不了的问题形成一个个工单，反馈给上级，形成由下到上的逆向派单和逆向考评。通俗地解释倒三角的核心理念，就是“一线呼唤炮火”。一线员工好比最前方的战士，一线需要什么样的支撑、需要哪些资源，位于倒三角中间层的支撑部门和最下层的管理者则需要做出快速响应。

 

　　在这方面广西公司走在了前面。广西公司资深经理、总经理助理兼企业发展部总经理任奇回忆，改革一开始，(广西)区公司就明确从上到下改，从机关改起。当时的领导班子认为，“改革不要动不动就改员工，要从机关改、从领导开始改。”机关瘦身，这是根治大企业病的关键。与此同时，改革要逆向考评，下级考评领导，给领导打分。

 

　　“革自己的命”是最难的。任奇回忆，当时机关里每天都有很多人来找，说这不对，那不应该。但是公司领导咬住牙不松口。

 

　　坚持下去，上下级的关系发生了变化，上级对下级不只是监管，而且是服务。下级可以给上级派单，要求上级提供必要的支持。而逆向考评最重要的是赋予一线话语权。2014年1月起，广西公司从服务态度意识、指导管理能力、服务支撑能力等三个方面开始逆向考评，下级给上级打分。权重占各部门业绩分的40%。

 

　　改革后，各级部门服务意识、作风明显转变，效率明显提升，主动性有了根本性转变。区公司的一位部门经理说：“以前是坐在办公室里下指标发通报，现在要经常主动下去了解情况解决问题，否则市公司会有意见。”

 

　　如果说划小承包解决的是基层活力的问题，那么倒三角支撑倒逼管理部门，解决的是效能问题。

 

　　2015年初，湖南电子渠道运营中心线上精品宽带项目，要对企业各IT系统进行改造，难度比较大。负责这一项目的小CEO周开来就将工单“派”至相关部门。在大家的通力协作下，1个半月，就完成了相关项目改造。“倒三角支撑起到了至关重要的作用。”

 

　　据统计，2017年，湖南公司上半年共受理各类倒三角支撑工单104万张，满意率达到99.39%、及时率达到99.61%。通过工单实施管控抓基层服务需求落实、基层评价决定上一级管控部门绩效，小CEO满意率由2015年一季度的75%提升到目前的94.8%。

 

　　因为是匿名考评，在这期间，公司负责考评统计的工作人员也收到过员工申诉，认为下面的小CEO给自己的考评分数太低，不合理。但是在考评统计工作人员看来，可以有问题解决不了，但态度很重要，“即便解决不了，也要给下面的员工满意的交代。”

图片来源：找项目网

国企改革的电信样本