随着国家对国资国企改革力度的不断加大，各省市纷纷出台相关实施细则，并在混改、三层国资监管新体制、完善现代企业制度等领域进行了大量实践并取得了较好成绩。但由于重视程度不同、理念观念存在偏差等主客观因素，地方国资国企改革推进水平参齐不齐。结合工作实际，本文重点对上海的国资国企改革工作进行了深入学习研究，并对滨州的国资国企改革提出一些经验借鉴和路径选择。

一、上海国资国企改革的成效

(一)率先确立三层国资管理机制，布局战略新兴的关键领域。

上海的国资国企改革始终敢为人先，“海派”创新精神非常明显。2022年，上海市地方国有企业实现营业收入3.79万亿元，利润总额2522.51亿元，归母净利润1749.54亿元。截至2022年底，资产总额27.59万亿元，同比增长5.24%。6家系统企业入围2022年《财富》世界500强，保持全国地方国资第一；8个国企品牌上榜2022年亚洲品牌500强，16家国企进入中国企业500强。同时，上海稳妥推进企业重组整合。组建数据、农投、东方枢纽、康养等一批新产业集团，文旅产业、出租车行业有序整合。开展上市公司质量提升专项行动，全年实施首发上市、股权收购、资产重组等资本运作项目15个，运作资金近800亿元。截至2022年底，上海市地方国有控股上市公司96家，总市值2.34万亿元，国有股市值近万亿元。

(二)借力资本市场与国资运营平台，提升资本化率与深化混合所有制改革。

上海利用要素市场齐全的优势，注重运用资本和金融力量深化混合所有制改革，已基本形成以混合所有制经济为主的发展格局。上海将推进混改的工作重点放在集团层次上，特别是对于处于竞争类的企业，有条件的都要选择以“整体上市”方式进行混合所有制改革，暂无法整体上市的则积极推进其“主业上市”。上海目前市管企业43家，包括15家功能保障类、6家金融服务类、21家市场竞争类以及1家受托监管企业；其中国有金融服务类企业已全部上市，基本实现市场竞争类、金融服务类企业集团整体上市或核心业务资产上市的目标。上海混合所有制企业已达企业总户数77%、资产总额88%、营业收入90%、净利润96%。上海目前拥有上海国盛、上海国际、上海国投三家国有资本投资公司，三者各有侧重、分工明确，通过股权运作协助国有企业实现兼并重组、有进有退，在向管资本转变中成为重要平台

(三)设立千亿规模基金群，助力上海产业升级。

上海国有资本投资公司着力打造以对接落实国家战略和上海重大战略任务为功能的千亿级“基金集群”，立足上海，服务长三角，配置全球资源，充分发挥国资运营平台的资源、能力和协同优势，引导带动社会资本共同参与和支持国资国企改革、产业转型升级和区域协调发展。上海国盛、上海国际两大平台先后发起设立科创、国企改革、军民融合产业投资基金等各类基金规模近1500亿元。上海国投成立后，也发起设立上海综改基金，并将以“母基金+直投”模式，布局多元化基金组合，重点支持战略性新兴产业和现代服务业等重大产业发展。

二、激发动力释放活力

推动滨州国企改革走深走实

(一)积极稳妥推进混合所有制改革。一要引进战略投资者，助力企业自身发展。坚持“补血、充电、壮骨”。通过混改共同达成“改善财务状况、获取杠杆资金”“补充资本运作与资源整合能力”“增强市场拓展与产品研发能力”等效果。二要实现股权多元，更要引入市场机制。要以混改推动经营理念、治理结构和运行机制的同步转化，保障非国有资本决策话语权，由外而内激发企业发展活力。三要开展股权激励，增强企业发展活力。形成一整套股权管理办法，如人在岗、股在手，人退出、股留下，避免在岗人员给退出人员打工的尴尬局面。

(二)精准高效加快市场化机制改革。一要实现人才资源化突破。制定市场化薪酬，体现人才价值;进行市场化激励(采用股权期权、超额利润分红等市场化、多样化激励方式)，激发人才激情。二要实现选人用人市场化突破。坚持党管干部的原则下，在考察选拔国企负责人的工作中提高“勇于创新、治企有方、兴企有为”标准的权重，让专业型、创新型、担当型干部及时走上领导岗位。实施内部竞聘上岗制度，推行管理层成员任期制和契约化管理，畅通职工的流动通道，匹配有竞争力的薪酬激励体系。三要实现经营管理专业化突破。坚持“让专业的人干专业的事”，有意愿、有决心、有条件开展职业经理人改革的国有企业，可通过市场化招聘或混改等方式果断引进经理人(团队)并授权到位，以专业化、市场化的经营管理团队和机制，促进企业盈利水平提升与资产增值。

(三)科学统筹深化薪酬制度改革。第一，建立以职位工资制为主的薪酬体系。根据企业的战略及业务发展要求，调整优化企业组织架构，减少管理层次，控制管理幅度。要建立职位职级管理体系，设置多条职业通道，明确晋升等级及标准。要基于岗位设计薪酬模式、薪酬结构、薪等薪级，从而真正实现薪酬的市场化改革，起到应有的效果。第二，建立技术与管理并重的薪酬体系。向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，提升企业的凝聚力和竞争力。第三，推行基于EVA的年薪制和股权激励机制。通过推行这种机制，使企业经营者以股东的心态来思考企业发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。第四，薪酬改革要与约束机制联动。要有相应的约束监督机制，以使干部职工的行为符合企业发展的利益，减少短期行为，确保企业的可持续发展。

(四)集中发力实施资产证券化改革。一是加快股份制改造。通过增资扩股、股权置换、产权转让、优先股等多种方式引进战投，按照上市公司标准重构产权结构，合理确定国有股持股比例，明晰产权关系，打造真正的多元化股份制市场主体。二是优化产业结构和资产结构。加强企业内部资源整合，以主业为中心打造企业优势产业与核心优质资产，着力培育优势产业技术创新力和市场竞争力，提升持续盈利水平，提高资产使用效率，为企业上市和高质量发展筑牢基础。三是依法规范股东行为。切实维护各股东方权益，依据证监会相关规定规范关联交易、对外投资、兼并重组、担保借款等各类可能影响企业和股东方利益的行为，按监管部门要求，依法做好信息披露工作，妥善处理与投资者、媒体及监管部门等各类关系，真正打造成为公开透明、治理规范、灵活高效、效益显著的市场化主体。

三、以创新思维破解难题

提升滨州国企改革攻坚成效

(一)强化“赋能思维”，优化治理方式。一是向国资运营平台赋能——功能回归。把国资监管部门原先承担的发展战略、企业重组、资本收益、产权(股权)流转、资本运作、薪酬分配、企业经营业绩考核等出资人“管资本”职责，全部转授国资运营公司。国资运营公司专司资本运营，以股权约束为基础，对国企实施差异化的战略管控、财务管控、激励约束和国有资本动态调整；以资本为纽带，重点在资本保值增值、产业深度转型、专业化重组、资本运作等方面依法运营，实现国有资本布局优化、效率效益提升。二是向国企改革基金赋能——专业发力。以“股权多元化、运作市场化、管理专业化”为原则，通过引入股权投资基金参与国企改革，并发挥基金在资源、管理和市场运作方面的优势，实现国有资本功能放大，企业负债和治理结构优化；通过撬动社会资本参与，有效盘活存量资产，提高资源配置效率和资产证券化水平。三是向经营单元赋能——激发潜力。下决心解决国有企业运行效率普遍较低的问题，全方位保障企业法人财产权和经营自主权，全力推动资产经营责任向国有企业转移，向国有企业内部经营单元转移。四是向数字化治理赋能——智慧引领。国有资本的数字化管控平台要侧重实时监测与分析预警，国有企业的数字化经营管理平台侧重流程再造和运行协同，匹配不同地区、不同企业的实际需求，打造符合地方和企业特色的数字化治理模式。

(二)坚持“链式思维”，推动调整重组。一是提升产业集中度。继续发力“合并同类项、整合关联项”，横向集中坚持打破同类型国有资产在不同企业中的散布状态，形成突出的战略地位和竞争优势；纵向整合坚持专注于主责主业，通过补链、延链强身健体，壮大核心竞争力。二是提升产业融合度。推动主业做专做精、迭代升级，提高主业的质量效益，并以此促使主业的价值链条向更高层次跃升，成为技术创新、模式创新、价值创造的中坚力量。三是提升产业“互联”度。用好用足首台(套)重大技术装备示范应用等政策，在材料制造、关键装备国产化等方面上迈出新步伐。积极参与5G、人工智能、工业互联网新型基础设施建设，不断为价值链、供应链、产业链赋予新能量、打造新引擎。

(三)运用“靶向思维”，提升改革成效。一是对准靶心、单点突破。围绕市场化改革、瘦身健体、激发企业活力等改革重点任务，“一企一策”推动国资国企深化改革成势见效。按照“成熟一家推进一家”原则，实现金融服务类全面推进、市场竞争类有条件覆盖、功能保障类与改革配套的工作目标。二是复制推广、多点放量。鼓励支持国有企业大胆探索，及时总结梳理，深入挖掘推广一批改革样板，培树一批典型经验，以点带面推进国企改革行动走深走实。三是总结提升、全面开花。区分不同类型提炼升华，指导和推动企业全面行动，彻底告别挤牙膏式改革、花架子改革，打造出更多具有卓越竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力的国有企业，全面提高新阶段国企改革的成效。

来源:微信公众号“滨州援派”

图片来源：找项目网

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