甘肃工程咨询集团是省委省政府整合原厅局管理的各类工程咨询型企业重组设立，是典型智力密集型技术企业集团，现有高级(含)以上职称1449人，占职工总数29.6%。国企改革三年行动以来，集团公司在省委省政府、省政府国资委的坚强领导下，聚焦国企改革“双百行动”、董事会职权试点等契机，牢牢抓住三项制度改革这个“牛鼻子”，以“干部能上能下”引领带动“薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减”的“四能改革”，有效激发了企业内生活力动力。自成立以来上交各项税费近13亿元。2021年净利润、净资产收益率在34家同行业上市公司排名第六位和第七位。2021年度“双百企业”评估为“优秀”等次。

强化“三个导向” 推动干部能上能下

强化担当作为的用人导向，激励干部干事创业。贯彻落实新时代党的组织路线，制定出台了10余项制度，健全完善干部素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励等工作体系，鲜明亮出干部优与劣的标尺、上与下的准绳，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人导向，大力选拔那些埋头苦干、业绩突出、敢想敢干、勇于担当的干部。

强化容错纠错的宽容导向，推动干部改革创新。制定出台了《鼓励改革创新干事创业干部容错纠错实施办法》，结合企业实际明确了10种容错情形，落实“三个区分开来”要求，保护干部干事创业、改革创新的积极性，宽容改革探索、先行先试等工作中的失误，激励改革者、鼓励探索者、宽容失误者、纠正偏差者、警醒违纪者。旗帜鲜明地为担当者担当、为负责者负责。

强化能上能下的常态导向，促进干部创先争优。建立了干部退出机制，健全完善不适宜担任现职干部制度，任期制契约化管理“刚性兑现”“刚性退出”打破了“铁饭碗”，做到职务能升能降、待遇能高能低，促进干部队伍正常更替、人岗相适、人事相宜。强化业绩导向优进绌退，子公司经营业绩连续2年未完成指标或职能部门连续2年绩效考核不称职的，都要对主要负责人进行调整，干部“事不避责，勇于担当”的精气神焕发。

完善分配机制 实现薪酬能高能低

健全完善薪酬分配机制。薪酬分配以岗位价值为基础、以业绩贡献为依据，与企业经营效益、发展战略和薪酬策略相适应，赋予职能部门负责人、子公司负责人和下属机构负责人员工业绩考核、绩效分配权，分层分类推行“基本指标+超额指标+评价指标”考核分配体系，实行以岗定薪、多劳多得、优绩优酬，彻底打破了原有管理模式下的“大锅饭”“平均主义”，祛除了“干多干少一个样”弊病。

健全完善工资总额动态调整机制。坚持“工资是挣出来的”理念，健全完善与工程咨询行业特点、人才结构相适应和更具灵活性与市场竞争力的工资总额动态调整机制，实现子公司工资总额与经营指标强联动，负责人绩效与业绩指标、工资总额硬挂钩，鼓励创效，增效增资、降效减资、提质增资，“挣工资”的分配理念和氛围深入人心。

健全完善多种方式的中长期激励。充分发挥上市公司平台优势，构建核心员工与企业发展命运共同体，对公司部分高管、中层管理人员、业务骨干实施股权激励，向891名核心管理人员和骨干员工授予1141万股限制性股票，根据业绩考核结果分批解禁或刚性回购。对专项工作突出的子公司负责人实施特殊贡献奖励。子公司对选聘的职业经理人“一人一策”按业绩实施宽幅绩效，有效激发了干事创业的积极性。

聚焦市场调配 实行员工能进能出

创新人才引进机制。坚持人才强企战略，围绕企业“十四五”规划实施，健全完善了市场化招聘员工、选聘人才制度，进一步加强全局策划、统筹管理和审批指导，深入实施“校源多元化、生源多元化”的引才策略，以校园招聘为主、社会招聘为辅，校园招聘重点考虑研究生以上学历和双一流院校毕业生，社会招聘重点考虑符合集团公司资质需求的注册执(职)业资格人员。2020年以来，招聘员工1378人，其中全日制本科及以上学历1067人，中级及以上职称412人。

完善人才培育机制。统筹集团公司人才培训培养，建立基础人才库，将人才工作纳入子公司考核评价。实施人才培育工程，建立了160人的人才培育工程人才库，向省政府国资委推荐37人。组织开展年轻干部大调研，分层分类掌握优秀年轻干部83名，建立了人才“蓄水池”“后备库”。打造领军人才队伍，大力培养技术带头人、业内知名专家，推进高层次人才培育，营造人才辈出、人尽其才的良好局面。

建立人才流动退出机制。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，在集团公司和子公司全面推行经理层成员任期制契约化管理。建立员工交流、人才流动、轮岗交流等制度，畅通员工岗位晋升和职业发展通道，持续优化人力资源配置。探索建立管理人员竞争上岗、末位调整和不胜任退出机制，支持子公司通过揭榜挂帅、竞聘上岗，选拔优秀年轻干部到关键岗位。2020年以来，管理人员竞争上岗73人，实行竞争上岗的管理人员数量占30.67%。2022年退出14人，占管理人员的5.88%。

紧扣发展布局 推行机构能增能减

持续开展“三定”工作。选取1个子公司试点推进，7家子公司分步实施，在集团公司全面开展定岗定编定员工作及其“回头看”，对集团公司和各子公司机构设置、岗位设置、员工配置开展对标对表、动态优化，从紧从严核定机构编制、人员编制，全集团定编5902个、定员4658人。推行“双合同”管理，全员签订劳动合同、岗位合同。

推进产业布局优化。打造“规划咨询、勘察设计、检测监理、工程总承包、投资运营”五位一体核心业务，构筑“1+X+N”骨干组织体系。对规模体量较小、资质水平较低、经营管理不佳的乾元咨询公司，推进实施了改革整合，通过优化资质、整合资源，促进交通板块与市政板块融合，压减子公司设置、二级党委设置各1个。

推行“大部制”改革。打造战略管控型、服务发展型高效总部，充分发挥“人才、技术、资质、市场、资本”五大优势，按照“因事设岗、责任到底、权力制衡、精干高效”原则，对集团公司总部职能部门进行系统优化，将12个职能管理部门调整优化为9个，压减机构25%，下属子公司同步开展企业“机关化”问题专项治理。

来源:甘肃国资委

图片来源：找项目网

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