山东高速集团深入实施国企改革三年行动，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，各项改革任务取得显著进展和成效，企业活力竞相迸发、发展动力更加充沛。今天，山东高速集团官微继续推出《深化国企改革 推动高质量发展》系列报道，聚焦集团部分权属单位经验做法及取得的成效。

轨道交通集团：聚焦主责主业 打造“三个中心”

近年来，轨道交通集团认真贯彻落实省国资委关于国有企业改革的决策部署，全面加强党的领导，加快建立现代企业制度，通过持续深化改革，推动企业高质量发展迈出新步伐。

01、经验做法

发挥总部引领带动作用，着力打造决策服务中心。坚持党建引领，开展党支部评星定级管理，针对重点工作组建党员攻坚小组，促进完成攻坚任务；明确“党委会、董事会、经营层”三大治理主体权责清单，理顺管辖边界、交叉重合、流转顺序；加快配齐外部董事成员，列入省国资委改革范围企业已全部实现外部董事占多数；深入推进各层级制度废改立释，加快健全完善合规管理体系；聚焦创新驱动和科技赋能，组建科研平台，联合高校、院所开展产学研合作，推进重点项目立项，进一步完善创新体系；深化制度创新、管理创新、商业模式创新，为企业发展注入新动能，让公司总部成为“决策高手”。

发挥权属单位承上启下作用，着力打造利润创造中心。凸显品牌优势，转换营销思路。2021年，成功打造集约高效“煤炭进、矿石出”钟摆运输模式，成功办理铁矿石调港业务，管内铁路全部实现集中统一调度指挥；2022年，岚山管理处通过代理服务方式联合开发原油货源5万吨，益羊铁路管理处新开发宅科站集装箱等7项新业务。产业多点突破，高速铁建装备公司刷新全国同行业海外轨枕订单最高记录，高端混凝土产品实现6个首次；交通装备公司自主研发UHPC高强混凝土，合资建设广西港融轨枕项目，市场延伸至华南市场，为市场外拓打开新思路，让权属单位成为“市场能手”。

发挥基层生产单元执行落实作用，着力打造成本管控中心。修订生产经营预算、招标采购等制度规定，构建各个板块定额管理体系，进一步压减不合理成本；拓宽融资渠道，合理搭配长、中、短融资，推动银行承兑汇票、供应链票据的应用，同时加大金融机构授信储备力度，扩大金融机构合作范围，为重点工程畅通融资渠道；制定闲置资产盘活措施，统筹调拨低效资产，动态掌握各单位资产使用情况，2022年上半年实现资产盘活收益322.08万元。为成本管控探索新路径，让基层单元成为“成本杀手”。

02、改革成效

随着国企改革三年行动的逐步深化，轨道交通集团改革发展中的关键问题得到有效解决，实现了竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的全面提升，企业发展质效得到明显提升。

经营质效实现新跨越。2022年上半年，轨道交通集团资产总额达到115.33亿元，较年初增长1.22%，实现利润总额2.19亿元，完成营业收入20.97亿元，上缴税费1.84亿元，主要指标均创历史同期最好水平。

人才引育迈上新台阶。引进“国务院特殊津贴”专家等高端人才11人；培养山东交通工匠、山东省技术能手、山东省突出贡献技师、齐鲁首席技师、山东高速有突出贡献专家等一批专业人才。

工程建设取得新进展。大莱龙铁路电气化扩能改造工程正线于2022年6月28日开通运营，年货物运输能力由1900万吨提升至3000万吨；高铁轨道板智能工厂项目于2022年6月28日如期推进，将实现高端混凝土制造由自动化向智能化升级，工艺技术、生产质量、生产效率继续保持国内领先水平；坪岚铁路扩改工程开累投资完成6.9亿元，完成总投资的33.5%；临沂临港疏港铁路项目开累投资完成20.11 亿元，完成总投资的92.8%。

威海商行：强化数字化赋能 打造智慧数字银行

为进一步落实国企改革三年行动相关要求，威海市商业银行以数字化转型为目标，强化数字赋能，持续提升客户体验，走出了一条独具特色的发展道路。

01、经验做法

威海市商业银行紧抓数字经济新机遇，将数字银行建设提到战略的高度加以推进，制定了数字化转型三年规划，确定了57个数字化转型项目，高标准推进项目落地见效，持续打造“客户体验一流”的“智慧数字银行”。

引进PMO机制，找准项目建设“发力点”。威海市商业银行聘请毕马威咨询公司担任转型项目群管理PMO角色，借助专业力量建立PMO跨部门协调与决策机制，严把项目质量，确保转型效果。加强组织管理，坚持“高效协同，互动融合”，由转型办公室与毕马威PMO项目组联合办公，统筹规划项目建设，实时收集项目信息，高效响应项目需求；加强过程管理，坚持“列表明细，挂图作战”，每周召开项目群例会，定期更新项目计划，形成项目展板，直观展示项目进度，高效推进项目建设；加强质量管理，聚焦项目“全流程”，对项目立项、开发、测试、验收、上线等各个阶段工作进行严格的质量评审。

创新培训模式，把准团队培养“关键点”。威海市商业银行以培训为抓手，加快“金融+科技”复合型人才队伍建设，引领全行加快向“数字银行”转型。实施“月历”模式，科学制定学习培训月历，以线上线下相结合的方式，开展系列专题培训，并引进“知鸟”培训课程资源，实现了“随时学、在线学、广泛学”；实施“带教”模式，数字化转型项目经理和项目群管理员与毕马威PMO项目组联合办公，全流程参与项目建设，以干代训增强人员项目管理实践能力;实施“宣贯”模式，每周汇编项目工作进展及特色做法，在全行范围内分享转型经验，目前已编发39期专题简报，持续营造转型氛围。

精准效果评估，抓实转型价值“落脚点”。威海市商业银行坚持“效果导向”，围绕项目全链条做好自身“精准画像”，精准评估数字化转型效果，切实做到“敬畏增长，尊重有效”。前瞻开展基础评估，在广泛对标同业、深入厂商交流的基础上，对供应商选型、需求方案设计、资源协调等前瞻性做好论证、评估，为项目实施开好头、起好步;持续开展“回头看”，对数字化转型效果开展阶段性评估，目前在科技支撑、数字化运营、数字化人才等9项数字化能力方面取得较大进步。

02、改革成效

截至8月末，威海市商业银行57个数字化转型项目中，已启动项目49个，其中21个项目已上线，取得显著成效。

数字化客户服务能力显著提升。新一代“智慧银行APP”依托“首页+”“体验+”“财富+”“智慧+”“关爱+”等智慧模式，进一步丰富场景功能，优化服务体验，已为240余万名客户提供快速、高效的移动金融服务；视频银行通过视频“面对面”的方式，使客户享受到移动服务的便捷和温度，真正实现了足不出户办理银行业务；核心系统升级改造项目打造了“业务场景化”和“柜面快车”的新型业务办理方式，客户办理业务服务时长平均节省30%；代客交易管理平台实现了全行统一的代客衍生产品全流程管理，代客业务线上化率提升至90%，代客交易业务办理时限缩短至30分钟以内；管理驾驶舱综合应用平台实现经营和管理数据的可视化、标准化、智能化；关联交易管理平台实现与信贷系统、信用卡系统等多个系统的实时对接，提升关联交易管控时效性和精准度。

数字化人才专业水平不断提高。科技信息部由原3个中心调整细分为8个中心，形成职责清晰、专业专注的多中心模式，同时科技条线安排专人前置到业务部门，持续推行业技融合与IT前置模式；上线数字化培训体系建设项目，以“知鸟”学习平台为载体，上线11类368门课程，全行员工登录学习3万余人次，进一步提升了全员的业务能力和服务水平。

数字化科技实力不断增强。建成并启用了国内最高标准增强级(A级)的现代化数据中心，建设了先进完善的基础设施、完备的“两地三中心”架构，具备“同城双活”和“异地容灾”能力，高效满足业务7*24小时的不间断服务需求。全面推进全行数据治理体系建设，建立基础数据资产目录，让全行数据可见、可管、可用，并参考国标、行标、监管等数据标准建立全行数据标准体系，进一步规范业务数据要素采集。

数字化营销与渠道成效逐步显现。围绕小微企业、“专精特新”、绿色发展、供应链等重点领域和场景，应用数字技术，加快平台化、线上化产品创新，持续打造以“客户为中心”的数字化服务模式。“智慧+场景”、数字普惠、数字供应链平台等智慧平台陆续上线，持续放大“房e贷”“快e贷”“税e融”等线上产品优势，在聚合场景、对接生态、搭建平台等方面发挥了重要作用。通过数字化的思维、数字化的模式、数字化的措施，有效提升了全行的数字化服务能力，不断提升客户体验，更好地满足广大客户的金融服务需求。

资源集团：凝心聚力 开创高质量转型发展新局面

国企改革三年行动实施以来，资源集团坚定不移落实改革决策部署，立足企业战略定位，聚焦主责主业，明确公司治理、产业布局、创新驱动、三项制度改革等重点改革方向，切实激发了高质量转型发展新动力。

01、经验做法

完善中国特色现代企业制度，公司治理更加规范。严格执行“三重一大”事项决策制度，把党委研究决策作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序；加强董事会建设，实现董事会应建尽建，规范设立董事会专委会，公司及权属单位外部董事占多数比例达100%；理清治理主体权责边界，全面建立董事会向经理层授权管理制度，落实总经理向董事会报告工作制度，确保高效协同履职尽责。

推进国有资本布局优化，公司运行更具活力。编制“十四五”发展战略规划，调整公司战略定位，聚焦主责主业；一企一策制定非主业资产清退方案，完成8家权属单位非主业清理整合工作；紧抓出僵治亏政策机遇，研究确定最优治理方案，全力处置低效无效资产，清理退出2户僵尸企业，扭亏减亏4户企业；加强资本运作，增资并购德建集团、德建建科51%股权，补强房建施工领域短板，优化了资产和营收结构，推动公司四大主业协同发展战略转型落地。

坚持创新驱动发展战略，公司发展更具动力。制定“十四五”科技创新专项规划，明确创新发展整体思路；以实际产业需求为导向，加强科研项目储备，充分挖掘各单位科技创新潜力，加大对权属单位科技成果转化指导；多渠道、多模式开展产学研合作，搭建科技创新体系，加大科研经费投入，2021年资源集团研发投入3.15亿元，投入强度3.85%。

持续深化三项制度改革，公司管理更具实效。大力推进人事制度改革，坚持以业绩为导向，动态调整使用干部，累计调整干部110人次，管理人员末等调整或不胜任退出比例达25%；推进劳动用工市场化，创新人才引进机制，新进员工公开招聘率达100%；坚持以考核为抓手，实施差异化薪酬策略，全员绩效考核覆盖率达100%、薪酬与考核结果挂钩率达100%。

02、改革成效

随着国企改革三年行动的逐步深化，资源集团全面完成党委前置事项清单优化、董事会应建尽建及外部董事占多数等改革任务，现代企业制度更加完善，治理能力现代化水平进一步提升。三项制度改革不断突破落地，充分激发了干部职工走在前列、干在实处的活力，高质量发展步入快车道。

资源集团规模体量实现跨越式增长，产业结构更加优化，经营效益稳步增长。2021年实现营业收入81.59亿元、利润总额3.89亿元，较2019年同比增长127.99%、10033.13%。

截至2022年8月底，实现营业收入76.14亿元、利润总额3.22亿元；资产总额达381亿元，较2019年底增长44.49%。

来源:山东高速集团有限公司

图片来源：找项目网

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