推进国有资本投资公司试点改革，是新时代党中央、国务院深化国资国企改革的一项重大举措，对于优化国有资本布局，提升国有资本运营效率，推动建设一批具有全球竞争力的世界一流企业具有重要作用。自成为国有资本投资公司试点企业以来，中铝集团按照试点改革要求，创新管控模式，进一步明晰了集团总部职能定位，强化了总部战略及宏观管控职能，推动了投资运营权力上移，生产经营职能下沉，划清了集团总部与战略单元的权责边界，有力提升了集团管控的有效性。

一、大型有色金属集团管控模式创新的背景

国有资本投资公司是新时代全面推进国有企业深化改革的一项重要制度安排，党和国家通过一系列重要文件，阐明了国有资本投资公司的内涵、模式和功能定位，特别是对构建新型管控模式作出了规定要求。国有资本投资公司以资本为纽带、以产权为基础，依法自主开展国有资本运作，对所出资企业行使股东职责，不从事具体生产经营活动，由产业集团转变为国有资本投资运作平台，迫切需要中铝集团加快综合性改革，实现集团管控模式的创新。

(一)管控模式创新是建设世界一流企业的必然要求

党的十九大报告明确了深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业的总要求。为加快实现改革目标，优化国有资本布局结构，探索有效的运营模式，创新管控体系成为一流企业建设的重要任务。

中铝集团以国内外一流企业作为对标对象。宝武、国投突出集团战略管控，战略单元业务运营，按照“小总部、大产业”进行组织机构调整优化，打造价值创造型总部。力拓、海德鲁公司以多元化的产权制度为基础，实行母子公司结构，事业部管理，规范治理结构，清晰授权体系。通过对标分析，虽然管控结构取决于所在国的法律和文化，但适应市场竞争要求的集团管控重点是相通的，国内外跨国公司，均采用权责对等的制度安排，提高资本运营效率和质量。中铝集团学习借鉴了先进企业管控经验，选择与集团主营业务、核心能力相吻合的管控模式，聚焦核心职能，突出投资功能，实施综合性的改革，构建了适应集团发展战略的管控体系，加快实现一流企业建设目标。

(二)管控模式创新是国有资本试点改革的重要举措

作为国有资本投资公司，集团的功能定位发生变化后，对管理模式变革提出了更高要求。创新集团管控模式，是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分，也是国有资本投资公司试点改革的基础工作。主要目标是通过完善治理结构，创新运行模式，强化监督机制，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，发挥集团总部战略引领、资源配置、资本运营和风险管控的作用。

优化管控模式，有利于加快企业布局结构调整，优化国有资本投向，推动国有经济布局优化和结构调整，提高国有资本配置和运营效率，更好地服务国家战略需要。有利于完善公司治理结构，逐步落实董事会职权，有序规范出资企业法人治理结构，形成集团党组、董事会、监事会与经理层权责明晰、协调运转、有效制衡的决策、执行、监督机制。有利于明确集团总部功能定位，理清与出资企业的权责边界，在优化调整集团机构职能的基础上，建立授权经营体系，明确“谁来授、授给谁” ，做到“授得准”“接得住” “管得好”。

(三)管控模式创新是补足自身短板的迫切需要

中铝集团成立以来，经过20年的改革发展，从单一的铝业务逐渐拓展延伸到铜、铅锌、稀有稀土等多金属业务，培育形成了工程技术、资产经营、产业金融以及新兴产业发展平台，传统产业运营的高度集中管理模式，已难以适应金属品种多元化运营和传统产业转型发展的实际，在改革发展中，原有管控模式的短板和问题日益凸显。

产业布局亟待调整，中上游多、下游少，传统产业多、新兴产业少，铝资产规模大，其他资产规模小，习惯于搞重资产投入，对资本运作和商业模式创新重视不够、研究不充分。抗市场风险能力不强，有色金属业务资产占比过大，导致集团经营情况随着大宗原材料市场周期性波动而剧烈起伏。管控体系亟待优化，集团、战略单元、企业功能定位没有落实到位，虽然公司制改革基本完成，但各层级企业的董事会、监事会作用发挥不充分，对基层企业放权不够，决策流程长、效率低，对分、子公司管理差异不大。迫切需要以国有资本投资公司试点改革为契机，坚持问题导向，补短板、强弱项，加快解决自身布局结构、风险管控、运营模式等突出问题，创新构建适应集团发展实际的管控体系。

二、推进管控模式创新的主要措施

基于国有资本投资公司试点改革目标要求，结合有色金属行业特点，中铝集团探索建立了“三横、三纵、三个全覆盖”的新型管控模式，推进总部机构改革，加大授权放权力度，加快布局优化调整，充分发挥党建法宝作用，提升集团的综合竞争力、战略单元的市场竞争力、实体企业的成本竞争力，打造全球有色金属产业排头兵、国家战略性矿产资源和军工材料保障主力军、行业创新和绿色发展引领者。

(一)重塑管理架构，建立“3+3+3”管控体系

1、横向建立“集团总部资本层、战略单元资产层、出资企业运营层”三级管控体制。集团总部层面以战略目标+财务效益为主，坚持高效化管理，履行好“转型三大职能”，强化战略布局、资本运营、创新发展，不断优化国有资本配置，实现国有资本保值增值。战略单元层面以经营管理为主，是专业化的经营中心和利润中心，全面完成集团下达的各项考核指标，承担资产保值增值和资产回报责任，坚持专业化运营管理，完成“增效三大使命”，实现向科技要效益、向投资要效益、向市场要效益。出资企业层面以生产经营管理为主，是具体的成本中心和利润中心，承担成本控制任务，落实“降本三大措施”，做到用工降本、生产降本、管理降本。

2、纵向加强集团总部投资运营、财务产权、运行评价三个领域的穿透监控，划红线、明底线，理顺重大事项边界条件，层层建立授权经营体系。加强投资运营穿透监控，在加大集团授权放权的同时，实施投资项目穿透监控，加大战略投资管控力度，压实投资主体责任，谨慎评估财务承受能力，合理控制投资规模。加强财务产权穿透监控，实行“一体两翼”的财务产权管理模式，强化财务管理主体的战略财务职能，建立以资金管理中心和财务共享中心为依托的集约化管理体系，充分发挥财务的价值创造功能。加强运行评价穿透监控，设置专门的运行优化部门，履行行业政策及市场分析对标、主营业务运营状况监控、以及考核评价等重要职责。

3、实施“全面保障、全面合规、全面监督”的三个全覆盖。全面强化党的建设、人力资源、科技、军工、信息化等方面的保障职能，发挥党建工作的决定性作用，加大人力资源建设力度，加强科技及信息化保障能力，不断完善法人治理结构，确保集团战略目标顺利实现。全面统筹抓好内控体系建设、全面风险管理、合规管理等工作，确保集团生产经营依法合规、规范运行。全面整合纪检、巡视、审计、安环、质量等监督资源，形成监督合力，在组织管理、监督实施、结果运用等环节，加强各类监督主体的协同合作，形成监督工作常态化和闭环管理机制，有效防止国有资产流失。

(二)突出核心职能，推进机构优化调整

1、战略决策。将行业研究、矿产资源规划与跟踪研究、信息化建设管理等职能与战略发展部的原有职能进行整合，组建新的战略投资部，通过强化集团战略研究、战略规划、战略实施，加强与科技规划的协同，以及投资规划制定，限额以上投资项目决策审批等，不断适应内外部经营环境变化，对集团中长期发展目标、达成目标的途径、手段等进行整体谋划和运作。实现集团从战略规划到项目决策投资的有机衔接和统一，发挥战略投资引领作用。

2、资本运营。加强资本运作的统筹规划与管理，在战略规划的指导下，通过集团资本运作、并购重组、上市融资、增发扩股、市值管理、股权管理，以及限额以上资本运作项目决策审批等，完善“融投管退”的资本循环机制，规划建立融资市场通道，运用上市公司股权融资手段，最大限度发挥资本的增值功能。

3、资源配置。整合考核评价、董监事管理、生产统计分析、企业管理、市场分析、营销管理、处僵治困等职能，组建运营优化部。通过强化全面深化改革、科技创新、预算与收益管理、资金调配、综合协调、企业管理、人事管理、信息化支撑、运行评价与考核等，建立市场化评价机制和行业对标管理制度，合理配置资金、技术、人力资源等生产要素，全面提高国有资本运营效率。

4、风险监控。整合风险管控、合规管理职能，由法律合规部归口管理。增加审计部审计监督和责任追究职能，强化国有资产监督体系建设和出资企业的内部监督工作。通过强化信用评级，财务、审计、法律监督，安全环保稳定监管，以及风险识别、合规审查、风险应对、责任追究等，推进风险、内控与合规管理一体化，有效防控各类风险，实现全面合规运营，防止国有资产流失。

5、管党治党。通过强化集团战略单元和重点骨干企业重要干部的管理、基层组织建设、纪检监察和巡视巡察、党建思想政治工作、对外宣传与舆情处置、大监督体系构建等，充分发挥党组织把方向、管大局、保落实作用，全面加强党的领导和党的建设，实现党的领导和完善公司治理相统一，提升党建组织力。

围绕上述五大核心职能，总部部门设置由19个部门的产业管理型机构，压缩精简为13个部门的战略管控型机构。

(三)明确权责边界，加大授权放权力度

按照新型管控模式和总部核心职能，分类调整管控边界，主要从“干部管理、专业管理、穿透监控”三个维度，划清集团总部与战略单元的权责边界，坚决做到“将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业。”

调整干部管理权限，集团党组管理总部部门负责人、各战略单元(事业部)及二级企业班子(委托管理的除外)和部分重点骨干企业党政主要负责人，党建、纪检、巡视(巡察)等工作比照干部权限，进行同步调整。收缩专业管理范围，明确行政办公、安全环保、科技创新、法律合规等专业管理职能，原则上集团总部只管至二级企业。强化重点环节监控，集团借助信息化管理、产业上下游对标分析评价等手段，对重点业务点、线进行穿透监控。

在明确集团总部管控边界的同时，加大授权放权力度，修订印发了集团《“三重一大”决策制度实施办法》《董事会、总经理办公会决策权限管理办法》等制度，以清单形式对“三重一大”决策事项进行了细化分类，对董事会、总经理办公会决策事项进行了调整完善，划清了集团各治理主体的权责界面和管理边界。制定下发了集团《总部权责事项清单一览表》《授权放权清单》，将限额以下固定资产投资、技术改造、矿权获取、地质勘察等项目由集团授权到战略单元，扩大了战略单元的决策自主权。

(四)强化资本运作，加快布局优化调整

坚持产业为本、资本为魂，将融资计划、投资计划整合改造为管全局的资本预算，初步形成了“融投管退”的资本流转循环。加大权益融资，实现权益资本增长的“融”。推进集团控股上市公司资本运营，形成了“6家上市公司，2家拟上市公司，培育X个资本市场项目”的6+2+X资本市场工作计划。首次开展了国际主体信用评级，取得了“A-”的全球有色金属行业最高级别，集团整体融资成本下降，节约年化财务费用超过3亿元。推进战略性重组，实现有效的“投”。积极发挥行业龙头作用，与云南省政府签署合作协议，重组云南冶金集团和亚洲储量最大的铅锌矿，成为近年来全球有色金属行业最大规模的重组项目，向实现“大有色”目标迈出了坚实步伐。围绕资本回报，实现高质的“管”。加大对已投资企业的评价和管理，建立不动产盘活项目库。稳妥推进混合所有制改革工作，引入外部资本，落实了中铝萨帕混改方案，推动股权回购落实，解决了长期制约西南铝发展的问题。清理低效无效资产，实现坚决的“退”。摸底集团控、参股法人企业832户，建立法人户数控制的长效约束机制。加大低效无效资产处置，重点对参股非国有企业涉及的投资方向、股东权责履行、投资回报等方面情况进行深入分析评估，制订了加强参股股权管理专项工作方案。

坚持聚焦主责主业，围绕建设具有全球竞争力的世界一流有色金属企业的战略目标和“两步走”战略安排，加大结构调整推进力度。加快战略布局，构建形成了做强做优铝、铜、铅锌、稀有稀土四大核心产业，加快发展工程技术、工服物业、资本金融、贸易物流四大协同产业，积极培育环保节能、创新开发、海外发展、智能制造四大新兴产业的“4+4+4”高质量发展新格局。推进优化调整，在具有产业优势的地区重点打造一批大型产业基地，实现了基地化、集群化发展。积极实施海外+沿海的“两海”战略，几内亚Boffa铝土矿项目建成投产，秘鲁铜矿一期实现了良好效益，加快了全球化战略布局。强化“红旗工程”建设，加快高端材料进口替代，不断提升关键铝合金材料自主可控能力，圆满完成了嫦娥四号、长征五号、北斗导航等重点工程及新一代战机、国产首艘航母等重大装备的材料保障，为服务国家战略做出了贡献。积极发展新兴产业，成立了中铝环保、中铝智能、中铝开投、中铝海外四大新兴产业平台，加快了新旧动能的有序转换，为集团传统产业升级赋能。深入开展瘦身健体，对竞争力不强的产能实施关停，开展“僵尸”及特困企业治理，管理层级从7级压缩至4级，减少法人户数168户，“三供一业”分离移交进入收尾阶段，社会职能移交剥离工作走在央企前列。

(五)党建深度融合，充分发挥法宝作用

全面落实习近平总书记对中铝集团党建工作的重要批示精神，坚持把党建作为搞好央企的法宝，进一步推进党建与业务工作深度融合，发挥党建工作的决定性作用。

1、坚持把夯实党建基础贯穿改革始终。加强三基建设，贯彻落实《中国共产党支部工作条例(试行)》和国资委党委实施细则，推进集团标准化党支部建设。深化“两带两创”、党建与经营业绩“双百分”考核等具有中铝特色的经验做法，不断完善党建工作责任制，制定《党建工作责任清单》，完善主体责任、一岗双责、党员责任三张清单，夯实党建工作基础。在国有资本投资公司试点过程中，充分发挥了党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。

2、坚持把实现深度融合贯穿改革始终。贯彻 “两个一以贯之”，实现加强党的领导与完善公司治理有机统一。坚持改革牵引，推进公司治理优化，提高组织治理效能，解决了混合所有制企业党建入章程的难点问题，全级次379家企业完成了党建入章程。坚持党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展，实现体制对接、机制对接、制度对接和工作对接，集团标准化党支部达到90%以上。

3、坚持把全面从严治党贯穿改革始终。坚持党组织参与重大决策、带头执行、有效监督，深入推进纪检体制、监察体制、纪检监察机构“三项改革”，做实板块纪委、直属纪委，规范企业纪委运行，明确职责权限，2019年以来召开警示教育大会6次，通报典型案例50起。构建运行大监督体系，成立监督委员会，建立工作会商机制，实行季度审计监督工作例会制度，统筹运用监督资源，形成党内监督、出资人监督、业务监督、专责监督、外部监督有序衔接的协同体系和多部门协同实施监督的新常态。明确主体责任与协同机制，通过督促有关部门和各级党组织对“大监督”机制发现的重大问题进行有效整改，将坚持党的领导、从严管党治党全面融入到企业治理中，落实到各单位履职尽责和行权用权中。建立健全违规经营投资责任追究制度，按照分级分层原则组织开展责任追究工作，对违反规定、未履行或未正确履行职责造成国有资产损失或其他严重不良后果的企业经营管理人员严肃问责。

4、坚持把党管干部人才贯穿改革始终。坚持党管干部原则，强化党组织在企业领导人员选拔任用、培养教育、管理监督中的责任。坚持党管人才原则，出台《集团党组管理领导人员管理规定》等一系列制度文件，大力实施人才强企战略，推进经营管理人才“合金”“锋刃”“飞跃”三大计划，科技人才“钻石”“明星”计划。构建完善“引育用留”人才制度体系，着力锻造忠诚干净担当的高素质干部队伍，着力建设矢志爱国爱企、勇于创新创造的优秀人才队伍。

三、新型管控模式的实施效果

中铝集团坚持改革创新转型升级总基调，在管控模式、资本布局、发展活力、党的建设等方面取得了积极成效，经营态势持续向好，行业引领作用更加突出，国家战略保障能力不断增强。

(一)经济效益持续向好

2018年以来，主导产品生产成本跑赢市场，其中电解铝生产成本进入行业前40%，氧化铝生产成本进入行业前42%。营业收入同比增长18.91%，实现利润总额同比增长0.45%，创历史最好水平。企业市场主体作用不断强化，各主要战略单元均实现经营性盈利。净资产收益率实现由负转正，分别为1.44%、1.34%。资产负债率由2018年的66.52%下降到63.84%。2020年1~7月实现利润总额22.79亿元，市场竞争力持续提升。

(二)管控效率显著改善

集团部门、内设机构、人员编制精简幅度分别为31.57%、50%、42.7%，是集团成立以来改革、精简力度最大的一次。制定集团总部审批备案事项目录流程及时限，规定了集团部门涉及的125项审批事项的审批流程和审批办理时限，压缩了管理链条，精简了审批流程，缩短了审批时间。完善管控制度，制定了“三重一大”决策事项目录，梳理确定了董事会、党组决、总经理、“三重一大”、副总经理决策事项，实现决策主体和内容全覆盖，合理确定了党组会前置研究讨论事项范围，进一步理清各治理主体的权责界面和决策流程。

(三)发展质量不断提升

完善了“4+4+4”高质量产业发展新格局，集团海外资产、前瞻性战略性产业、金融及服务业资产比重首次超过40.52%，境外收入由2018年的246.04亿元提高至2019年的321.39亿元。集团氧化铝、电解铝产能分别达到2000万吨和800万吨，均升至全球第一，铜板块实力进入全国前列，铅锌规模跃居亚洲第一。主要产品市场占有率持续提高，其中电解铝、氧化铝、电解铜分别提高4.5%、2%、56.35%。圆满完成了国家重大装备的材料保障任务，民机铝材国产化率提高了27个百分点，关键铝合金材料自主可控能力不断提升，军品销量、销售收入创历史新高，被评为中国航天突出贡献供应商。

来源:聚焦国企

图片来源：找项目网

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