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国资国企动态
2021-06-18
经理层成员任期制和契约化管理是深化三项制度改革的重要工作,也是《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》重点推动的核心工作。所谓“任期制和契约化管理”,《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》里界定为“是指对企业经理层成员实行的,以固定任期和契约关系为基础,根据合同或协议约定开展年度和任期考核,并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任(或解聘)的管理方式。”从范围上看,任期制和契约化管理的对象覆盖了国有企业的经营层,包括总经理(总裁、行长等)、副总经理(副总裁、副行长等)、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员。
一、经理层任期制和契约化管理
经理层成员任期制和契约化管理作为三项制度改革的一项重要内容,是国有企业转变选人用人机制,破除深层次矛盾,构建市场化人才管理体系的重要工作,具有极其深远的意义。但在实际的工作中,有些国企有企业存在着很多的困惑。
比如,无论是组织任命还是市场化选聘的经理层成员都是明确的任期,那么现在做任期制管理有什么意义?有什么不同?比如,现在领导班子成员已经实行了经营业绩考核,签订经营业绩责任书,那么做契约化管理跟之前的经营业绩考核、综合评价该怎么区分?比如,现有的经理层人员转变成新的任期制和契约化管理人员是不是直接改签协议就行了?
之所以出现上述疑问,主要原因还是对任期制和契约化管理的认识不到位。任期制和契约化管理并不是对之前改革成果的否定,而是继承发展,不能割裂开来看。之前的任命更多是任命其担任的职务及期限,但对于职务对应的岗位职责、岗位任职资格、应承担的目标、权限等没有明确的约定,更多是通过年度/任期经营业绩责任书来体现,且对任期内的解聘、免职、任期结束后的续聘等没有明确规定,总体显得不够“硬”。
经理层人员任期制和契约化管理的根本目的是以明确的岗位任职资格为基础,以岗位固定任期为前提,在任期内以明确、刚性的契约目标及奖惩标准为保障,建立刚性考核、充分激励、刚性兑付的体系,将经理层成员的表现通过科学的考核体系予以评估,并与经理层成员薪酬、任免紧密挂钩,真正实现干部的“能上能下”、薪酬的“能增能减”,撤掉铁交椅,打破铁饭碗,其要义是“根据考核结果兑现薪酬和实施聘任(或解聘)”,有更强的可操作性和可衡量性。
在实践中,经理层成员任期制和契约化管理时候应该注意把握一个核心、四大要点。
二、建立权责利一体的管理体系
一个核心就是以岗位为基础建立权责利一体的管理体系。
经理层成员所在的岗位是任期制和契约化管理的核心。任期制和契约化首先是去行政化、破除身份执念,真正实现以岗定人、以岗考核、以岗定薪、岗变薪变。有什么样的岗位就有什么样的职责与任职资格要求。因此,任期制和契约化管理首先要明确岗位是什么、岗位的职责和要求是什么,规范岗位的定位、核心职责、任职资格等,并形成明确的岗位说明书,明确岗位职责。
在明确岗位职责的基础上,要明确岗位的权力。简单说,任何岗位都应该权责一体,给予岗位明确的工作权力,这样才能够让岗位有相应的授权完成工作。因此,在任期制和契约化管理中应该以权责清单、分权手册等形式明确经理层成员的权利,规范董事会(或控股股东)与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系,并通过制度化、规范化的方式对经理层成员行权提供保障。当然,要对岗位的薪酬体系明确,并且结合岗位特点进行个性化的创新设计,确保薪酬激励能够真正与岗位特点、目标相匹配,能够真正激发经理层成员的积极性。
以岗位为基础进行管理要形成两个规范文件,即岗位说明书、岗位聘任协议书。岗位说明书是对岗位工作职责、任职资格要求的具体化体现。而岗位聘任协议书则是对岗位权责利的书面化、契约化体现。通过明确岗位名称、任期期限、权利与义务、考核目标、薪酬待遇、任期内的解聘管理、任期结束后的续聘等事项,让经理层成员有充分发挥的稳定工作空间。
三、实施时要把握四个关键要点
对于推行经理层成员任期制和契约化管理在实践中要坚持党管干部的原则,控股股东及其党组织对国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理工作发挥领导和把关作用。已建立董事会的国有企业,其控股股东及其党组织负责对相关工作方案进行审核把关;未建立董事会的国有企业,其控股股东及其党组织负责组织制定相关工作方案并进行审核把关,指导国有企业具体实施。
在具体实施时要把握以下四个关键要点:
1、人员怎么聘任
一般来说,由国有企业董事会与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书(年度和任期),也可以由董事会与总经理签订岗位聘任协议和经营业绩责任书(年度和任期)后,由董事会授权总经理与副总经理等其他经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书(年度和任期)。后一种模式有利于调动总经理的积极性,有利于总经理履行全面经营管理的责任。
聘任协议书内容要详细,一般包括聘任岗位与聘任期限、聘任方的权利与义务、受聘方的权利与义务、薪酬待遇、违约条款等基本内容,双方还可以约定特殊事项如何处理等。
现有的经理层成员可以直接转为新的任期制和契约化管理人员,签订新的协议。对于空岗或人岗不匹配的岗位可以公开竞聘上岗的方式来选聘合适的人员。从实践的角度讲,即使是原有人员转任,建议还是通过内部竞聘的方式甚至是公开选聘的方式来操作,一方面能够增强现有人员的岗位意识与责任意识,另一方面能够优化人岗适配,更好的发挥人才的专业特长。
2、任期怎么管理
一般来说,经理层成员的任期为2-3年,不会超过3年(个别可根据实际情况延长)。任期由董事会(或控股股东)确定。在确定任期的起止时间及任期内如何管理经理层成员的事项上必须要细化。要规定清楚中途调任到岗的任期起始点及结束点、任期内调任到其他单位/岗位、中途退休、中途因身体原因调离如何处理、任期内因考核或其他原因被解聘如何处理、任期结束后不再续聘该如何处理等。
在任期管理方面尤其要注意的是严格以业绩考核为主进行退出管理。对于无法完成任期内的经营业绩考核要求、违规经营、触碰红线等行为要严格考核、以任期中止、免去现职等方式推动其刚性退出。同时,董事会(或控股股东及其党组织)应强化监督职能,加强对经理层成员的日常管理与工作监督,对于认为不适合在该岗位继续工作的经理层成员,应及时评估,通过合法、规范的程序及时予以解聘,推动其退出。
3、业绩怎么考核
经营业绩考核通过经营业绩责任书(年度/任期)的形式予以明确。一般来说,经营业绩责任书主要包括双方基本信息、考核内容及指标、考核指标的目标值、确定方法及计分规则、考核实施与奖惩以及其他需要约定的事项。从经营业绩考核来看,我们主要解决两个问题。
第一个问题就是考核指标设置问题。对于经理层成员来说,考核指标不能太笼统,也不能太个性化,必须要围绕着公司经营目标的达成,结合岗位的实际需要及监管的需要进行综合、多层次的指标设计。一般来说,经理层成员的经营业绩指标应该包括三类:公司整体类、岗位功能类、红线类。公司整体类指标是指公司的战略规划及年度经营计划设定的各类指标,这类指标经理层成员必须要承担,只不过根据经理层成员的分工,每个岗位在公司类指标的权重上会有所不同。岗位功能类是指按照岗位的职责要求设计的岗位个性化指标,这类指标必须要紧扣公司对岗位的要求来设计。红线类指标是指关系公司整体安全、质量、廉洁履职等。
第二个问题就是目标怎么设的问题。一般来说,考核指标的目标值要科学合理,不能过低,也不能过高,要有一定的挑战型。一般来说,设计考核指标需要考核方与被考核方充分协商、多次沟通确定,不能单方强压。同时,目标的设置要充分考虑企业的发展目标、资源约束、历史数据、行业对标结果等。
4、结果如何兑付
任期制和契约化管理的结果兑付不仅是关系到薪酬,还关系到经理层成员的未来发展。
经理层成员的薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等。基本年薪是年度基本收入,按月固定发放。绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入,原则上占年度薪酬(基本年薪与绩效年薪之和)的比例不低于60%。任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入。
对于经理层成员的激励,在年薪制基础上应综合运用股权激励、分红激励、员工持股、超额利润分享、项目跟投等中长期激励政策,充分调动经理层成员的积极性。
特别注意的是,薪酬兑现必须要“有奖有惩”,对于年度考核不合格的应扣减全部绩效年薪,且应建立薪酬追索扣回制度,体现刚性兑付原则,真正体现以价值贡献为核心的“收入能增能减”机制。
来源:微信公众号“国企视点”
作者:席加省 资深国资国企研究专家
图片来源:找项目网