2020年6月30日，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》。行动方案指明了未来三年国企改革的七大方向，本文将对“加快建立健全市场化经营机制”进行解读。

什么是“市场化经营机制”

“市场化经营机制”意味着国企从打造具有市场化的竞争力和活力的角度出发，制定一系列决定公司经营行为的机制。这一机制的基础是科学的公司治理机制，核心是充分调动员工人的积极性、建立人的动力机制。

经营机制是指企业在一定的经济系统中,由内、外部条件所决定的经营发展方面的内在机能和行为方式。改革开放以来的很长一段时间里，国有企业实行的实际上是“非市场化”经营机制，企业的生产决策权、收入分配权、劳动用工权乃至合并、破产等等权力的运用，仍然是在主管政府部门及各级政府主要负责人的直接控制下。而当前普遍的共识是企业市场化能够带来利润最大化，降低政府配置资源的高昂成本。“市场化”要求国有企业的资源配置按市场规则进行，生产要素和产品的获取、交易都由市场提供和决定。

如何“建立健全市场化经营机制”

1、实施经营层任期制契约化管理和职业经理人机制

(1)政策要求

2015年《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，“推行职业经理人制度，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人”、“推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核”。

2019年《国务院国有企业改革领导小组办公室关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》要求，“全面推行经理层成员任期制和契约化管理”、“按照‘市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出’原则，加快建立职业经理人制度”。

2020年国务院国有企业改革领导小组先后印发了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，进一步明确了经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人的基本概念和实施范围，规范了操作流程和各个关键环节的操作要点。

(2)重点举措

任期制和契约化管理：通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等。特别是突出强调考核结果不仅影响收入的“能增能减”，更要影响职务(岗位)的“能上能下”，确保发挥契约化管理的重要作用。

职业经理人制度：在任期制和契约化管理的基础上，去除了经理层的干部身份和行政级别，更加强调候选人的政治素质、专业素质，对行业和公司的熟悉程度，强调“业绩与薪酬双对标”原则，更加突出落实董事会选人用人权，实行市场化的选聘和退出。

(3)企业实践

案例一：

新兴铸管是央企新兴际华集团的核心企业。2016年3月起，新兴铸管先后完成了三级企业中高层、三级企业经理层和股份公司层面经理层人员的市场化选聘工作，有5名30岁以下年轻干部选聘至三级企业副总经理岗位，二、三级企业管理人员中40岁以下干部占比达20%以上，实现了企业管理团队的年轻化、知识化和专业化。

在此基础上，建立了以“一个责任书、两个办法”为主要内容的契约化管理模式。市场化选聘的高级管理人员全部实行聘任制和契约化管理，由聘用合同、业绩考核办法、薪酬管理管理办法界定，明确职责、聘期、考核目标及市场化退出办法。

案例二：

国投电力董事会2016年自主选聘6名职业经理人为新一届经理层成员，与他们签订了聘用合同、绩效合约，同时明确了薪酬管理办法、绩效考核办法，实现职业经理人身份转换。职业经理人均实行任期制，聘期届满可以续聘，也可以自然终止，年度考核得分80分以下且无董事会认可的正当理由，一律解聘。

2、深化劳动人事分配“三项制度”改革

(1)政策要求

2015年《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，“实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度”、“完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制”。

2016年，国务院国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工与收入分配制度改革的指导意见》，要求“构建形成企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，用工结构更加优化，人员配置更加高效，激励约束机制更加健全，收入分配秩序更加规范”。

2019年中央企业负责人会议上，国资委党委书记、主任郝鹏明确提出，“2020年作为中央企业三项制度改革专项行动落地年，加强改革评估督导，推动企业改革方案落地见效”。

(2)重点举措

劳动制度改革：组织结构战略化，奖惩淘汰例行化，员工“能进能出”。

人事制度改革：人员选择市场化，岗位考核清晰化，干部“能上能下”。

分配制度改革：薪酬水平市场化，工资福利差异化，收入“能增能减”。

(3)企业实践

案例三：

铁建重工在深入学习国企改革“1+N”系列文件的基础上，坚持以企业体制机制创新为改革发展的引擎，构建起一套基于创新的人力资源管理机制。

一是逐步建立完善了与市场接轨、与人才能力挂钩的高端人才引进机制。

二是将所有员工职业分为“职务类、职衔类、技能类”三类，让员工根据自己的特长和能力来设计自己的职业发展规划，创新员工职业发展通道。

三是全面实行关键管理岗位持证上岗制度，不合格者不得上岗。

四是基于“互联网+”、云计算、大数据等技术建立在线员工制度，创建和融入铁建重工线上组织、虚拟组织、柔性组织、自组织、平台型组织等新型组织形态。

五是对中层干部及职衔制员工每年实行严格的综合考核和竞聘上岗。

同时铁建重工大胆改革，以职衔为基础，建立并完善了与职务职衔密切结合的薪酬、福利、激励体系，既基于岗位、能力和资历，更体现工作业绩和工作态度，充分调动领导干部和全体员工的职业潜能和工作热情。

案例四：

长江电力作为三峡集团深化内部改革的试点单位，以建立健全市场化机制、引导价值创造、促进核心能力建设为导向，重点开展“三项制度”改革。

一是选取三峡电能、三峡高科两家公司开展试点改革，采用超额完成利润目标奖励的方式，实现工资总额与利润总额同向联动，体现“效益升、工资增，效益降，工资减”。

二是对与公司业绩密切相关的部门，量化设立年度考核的“低线”和激励“高线”，明确关键指标的确保值和争取值，对做出突出贡献的集体和个人给予表彰奖励。

三是选取公司本部、葛洲坝电厂、检修厂等单位开展“管理人员能上能下”试点改革，通过管理人员岗位履职满意度评价，明确起立人员名单，分层逐级开展岗位调整和公开竞聘上岗工作。

四是滚动修编《长江电力五年期人力资源需求与配置规划》、《本部薪酬体系与工资分配方法》，实现现有人员的有效激励和稀缺人才的精准引进。

3、灵活用好多种激励约束机制

(1)政策要求

2016年，国务院国资委、财政部和证监会联合印发了《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》,就国有控股混合所有制企业开展员工持股试点提出明确要求和政策措施。

2019年9月，《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》中对各类激励机制作了明确说明，“可以综合运用国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股等中长期激励政策”。

2019年10月，《中央企业混合所有制改革操作指引》指出，“探索超额利润分享、项目跟投、虚拟股权等中长期激励方式，注重发挥好非物质激励的积极作用，系统提升正向激励的综合效果”。

2020年5月，国务院国资委印发《中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引》，从激励方式、激励对象范围、权益授予数量、授予价格、时间安排、激励收益等股权激励计划的六方面内容依次进行内涵要义、政策规定、操作规范等详细阐释。

(2)重要举措

建立骨干员工持股机制。员工持股是企业内部员工出资认购本公司部分或全部股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与表决和分红。员工通过购买企业部分股票而拥有企业部分产权，并获得相应的管理权;或是购买企业全部股权而拥有企业全部产权，使其对本企业具有完全的管理权和表决权。实施骨干员工持股可以促进企业的民主化管理，扩大资金来源，增加员工和骨干员工的收入，也可以留住人才，为员工和骨干员工提供安全保障。

上市公司股权激励。股权激励是目前最常用的激励员工的方法之一。按照《工作指引》要求，股权激励对象仍应以核心骨干人才队伍为主，一般为上市公司董事、高级管理人员以及对上市公司经营业绩和持续发展有直接影响的管理、技术和业务骨干;股权激励授予价值控制在薪酬总水平的40%以内，实现平稳规范起步，但对股权激励行权收益不再进行控制。

科技型企业股权和分红激励。国有科技型企业以本企业股权为标的，采取股权出售、股权奖励、股权期权等方式，对企业重要技术人员和经营管理人员实施激励。股权奖励的激励对象，是在企业连续工作3年以上的重要技术人员，奖励方式可以采取股权出售、股权奖励、股权期权等一种或多种方式对激励对象实施股权激励。

(3)企业实践

案例五：

近年来，山东省交通运输集团有限公司积极推动和实现整体改革改制和职工持股试点。

山东交运的员工持股计划，遵循“以岗定股”原则。职级高、责任大的岗位，对应职工可持股比例也较高，同时对关键技术岗位骨干员工设置持股权利。在员工持股方式上。通过成立4家有限合伙企业作为员工持股平台进行员工持股。该公司股东由山东交运领导班子组成，这样有力地保障了国有股东对员工持股平台控制权的把握。另外，公司还选定了约180位管理层和技术骨干，通过合伙企业方式设立持股平台，科学制定平台股权流转机制，确保能进能退，岗变股变，保证股权激励作用的持续、有效。同时实现了核心员工持股与战略投资者市场形成的投资价格同价同股同权。

案例六：

中国联通在经营激励机制方面，推进“划小承包”改革，实施中国联通内部“双创”，结合一线生产场景，建立微组织，实行增量收益分享，打破平均主义“大锅饭”，一线员工薪酬同比增幅超过20%，高于各级机关和后台部门，提升基层员工获得感。

2020年2月，中国联通在股权激励方面，正式对外公布限制性股票激励计划，首次授予的激励对象包括公司中高层管理人员以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才，不超过万余人。

中国联通员工限制性股票授予额度打破了简单按照层级授予，各省公司分配的股票额度，与未来三年各自商业计划中的业绩目标挂钩，且获得股权的员工主要是处长级以上管理人员以及市场、网络、信息中心等各部门骨干员工。

经验与启示

一是经理层的市场化选聘、契约化管理是健全市场化经营机制的“牛鼻子”。抓住这个“牛鼻子”，就能产生“牵一发而动全身”的改革效应，就能对企业从上至下、从干部到职工起到示范作用，进而带动整个企业经营机制的转换。

二是只有配套市场化的“三项制度”，市场化经营机制才能真正做实。如果没有“人、财、物”三大关键要素的支持，改革就难以发挥实质作用，经营机制市场化往往是一纸空谈。同步推进“三项制度”改革，将企业的核心机制互动、串联起来，从而达到机制转换、管理提升、效益增强的目的。

三是激励和约束并存，在有效的风险控制下要以激励为主。激励和约束是考核的两面，把企业目标与员工价值有机结合起来，激发员工的积极性，让激励机制充分发挥其应有作用。同时，将风控的意识融入考核体系，让其自身发挥约束功能，在经营上重视风险，潜移默化至具体的经营措施中。

来源:中交二航局管理研究院

图片来源：找项目网

国企改革