集团总部这个层次不能简单取消，主要是除了拥有上市公司外，集团也有一些非上市的公司、资产和人员，还要承担一些历史遗留问题的解决，这需要一个机构承担管理。一个思路是国资监管部门可采取国企之间合并同类项或设立资产管理公司来接管这些公司，帮助上市公司轻装上阵。

 

　　国企经营者的市场选聘机制建设

 

　　目前国企经营者的来源主要是两个方面：一是党政系统，二是国企人员。就数量比例来说，国企内部人员比例大一些。从体制来说，央企高管分成中组部管理和国资委管理两种。国资委也就企业高管选拔机制、任职资格、任期和业绩考核奖励做出了详尽的规定，有章可循。问题是国企从来不缺高管层，但缺乏真正的企业家，更准确地说缺乏养成企业家的体制环境。

 

　　国资监管机构也一直尝试市场招聘一些国企经营者，这是一个正确的方向，问题是在企业高管团队建设中，通过市场招聘的经营者数量比例还是较少，外来者易被现行体制和文化同化。另外，岗位收入难以和国际同类型、同规模企业接轨，同工不同酬。激励方式也不能采取股份、红利等资本化方式奖励，这也限制了一些全球优秀人才进入高管团队。

 

　　按照市场经济的要求，建立一套完整的选拔、管理和奖惩企业经营者的机制是对现行组织干部体制的较大挑战。

 

　　国企员工的制度身份缺失

 

　　国企在理论上被认为是全民所有制的实现形式，国有资产的所有权为全民所拥有，国企员工被认为是现场所有者，具有参与企业管理的权利和义务。随着社会其他经济形式的出现和发展，国有资产演化成国家所有和管理，非公有制的经济形式经营者和员工除了拥有私有生产资料外，还理论上拥有国有资产的一些权益。

 

　　国企员工理论上拥有完整的国有资产的所有权益，但随着公司化改制，员工作为现场所有者身份也丧失了，成为和国企签订劳动合同的雇佣关系。虽然在这一过程中，有的国企通过经济补偿方式完成了这一转换，有的国企是通过继续聘用方式完成，但并没有在政策上正视这一问题。

 

　　目前员工参与企业管理的权利主要是通过工会这一形式行使，员工围绕保障自身劳动权益，争取一些福利津贴，所谓全面参与企业决策和管理多数成为一种愿望和形式。

 

　　在国企内部，员工积极性的来源除了工资奖金福利制度外，调动积极性方式之一多数被解释为打造所谓的企业文化，用企业文化消除员工的雇佣心态，使员工愿意和企业共同生长，弥补管理失灵对员工积极性的不利影响。其实，这些做法和民营企业做法几无差异。在国企内部，企业管理团队是一枝独大，员工参与决策和管理是一件不容易做到的事情。

 

　　员工内部持股有利于绑定企业和员工的中长期利益，让员工有积极性关心企业发展，做好本职工作，也有可能通过持股会等内部形式表达员工对企业经营管理的一些意见。但在实施中，如所在企业效益一般或市场前景不看好、对现任经营者能力没信心、非上市国企等原因，一些员工也不想持股成为企业的小股东。另外方案设计中如让员工购买市值股票不打折，一些员工也不愿用现金购买等价的股票，觉得不如选择其他社会理财方式划算;但如股票打折，会遇到国资监管部门对国有资产流失的质疑，这个度在实践中非常难以把握。

 

　　国企员工究竟是否拥有现场所有者身份?如有，如何在体制和机制上保障，也是实践中的重大难题。

 

（文章来源：第一财经日报）

图片来源：找项目网

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