2017年国企改革将进入试点和实施阶段。国企改革存在两个层次：监管层次改革和国企改革。目前，国企改革中存在哪些难啃的硬骨头?会不会会影响到改革进程和效果?

 

　　近日全国政协委员、中国石油化工集团公司原董事长傅成玉就国企改革提出：不能用国资、国企监管改革替代国企改革;国企改革主体不清，缺乏内生动力;缺少保护企业领导者改革担当的环境等观点。这些观点是来自于一个国企领导者和实践者的调研和观察，指出了目前国企改革中的一些重要不足和盲点。

 

　　在2016年国资监管部门完成国企改革的顶层设计后，2017年国企改革将进入试点和实施阶段。检视一下众多的改革措施，笔者觉得存在一些难啃的硬骨头，会影响到改革进程和效果，值得关注。具体说来有以下几点。

 

　　国企改革需要改什么

 

　　诚如傅成玉先生指出的，国企改革存在两个层次：监管层次改革和国企改革。所谓监管层次改革，也就是股东监管方式的改革，关注的目标是资产保全和增值问题，引申出来体制是管人和管事，其中的痼疾是政企、政资不分，这是多年来改革的目标。

 

　　国企是市场经济的主体之一，具有自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的能力，国企改革的核心是围绕核心竞争力的建设，改革一切阻碍发展的企业经营管理机制，包括决策机制、业务机制、创新机制、用工机制、激励机制，这些机制的共同作用打造出企业的生产能力，缺一不可。由于企业资源禀赋和发展条件不同，在不同时段，这些机制也存在长、短板问题，短板会造成机制运行效率不高，因此要针对这些短板进行改革，而最熟悉这些短板的只能是企业本身。

 

　　因此国企经营管理机制建设和优化比国资监管方式改革全面、复杂，来自股东层面的改革只是其中的一个重要方面，不能替代企业本身经营管理机制的改革。从改革目标上说，产权改革是为企业改革创造一个较宽松的政企环境和治理结构，企业机制改革才是打造核心竞争力的重要内容。如企业产品技术不能创新、业务流程不规范和不合理、市场网络渠道覆盖不全、客户销售和服务不足等因素都可能影响到核心竞争力的形成，这些不是仅以改革产权就能替代的内容。

 

　　对一些处在充分竞争行业的国企来说，其经营管理机制改革已经刻不容缓，特别是产品和服务创新机制的改革，这是影响其核心竞争力的重要关键，而创新成功往往取决于企业投入强度和激励机制的市场先进性。

 

　　从某种意义上说，国资监管方式改革要高度尊重和理解国企改革，理解每个国企改革的差异性，让国企根据其在市场竞争中的优势、劣势制定其机制改革方案，并自行承担改革成败责任。

 

　　公司内部治理的叠床架屋

 

　　在出资者的眼中，现代、规范的公司法人治理结构是企业建立现代企业制度的重要内容，也是企业改制成功的一个重要里程碑。

 

　　笔者认为公司法人治理结构是出资者和企业经营者之间责权利关系的法律框架，从企业角度看，这个架构主要建立在集团总部层面，股、董、监、党、工、团、经理各安其位、各司其职，但总部层面的法人治理结构建设并没有真正解决一些公司治理的实质问题。

 

　　如一些国企在股份制改造过程中，由于不能整体上市，通常会形成集团母公司和上市子公司法人治理结构并存的双层管理架构，这两者存在所谓母子关系或兄弟关系的认识和不同做法，带来不同的结果。

 

　　从形式上讲，集团总部是作为出资人行使大股东权力，但从实务上看，集团总部还是上市公司的实际经营者，承担上市公司的经营管理。在机构上看，集团总部有供产销、人财物等机构，而上市公司按照《公司法》也有一套完整的供产销、人财物等管理机构，实际上造成了责权利叠床架屋的情况，两个总部管理职责相同，人员众多，汇报线长，管理效率低下。

 

　　一些集团总部也试图通过差别定位区分两个总部的关系，如集团总部是决策中心、战略管控中心、投资中心，上市公司总部是经营实体、运营中心等，或采取集团董事长兼任上市公司董事长的一肩挑的做法，但在实践中两个总部责任不清，相互制衡，特别是集团总部作为出资人的集权严重影响上市公司经营效率的发挥。

 

　　这种现象一度引发理论界在讨论集团总部和上市子公司是母子关系还是兄弟关系。母子关系意味着集团总部承担上市子公司的经营管理是合理的，集团总部是决策中心，上市子公司的法人治理制度是虚的、是形式。但在上市公司的其他股东看来，集团母公司有权无责，上市公司有责无权，这样的公司是玩假的，是欺骗其他出资者的行为。如果是兄弟关系，那就是上市子公司的法人治理结构是实的，集团总部只能作为出资人发挥作用，用不着建立规范的法人治理结构。这个定位也会引起集团总部和国资监管部门的出资人地位重复雷同，明显属于多余层次。

图片来源：找项目网

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