自今年1月5日正式调任中粮集团董事长以来，赵双连履新已经九月有余。面对中粮“全产业链”这盘大棋，从“做大”转向“做强”已经显得迫切而关键。下一步，中粮如何开启精良发展之路?近日，赵双连接受专访时，阐述了企业的“瘦身健体”构想。

 

　　2016年7月20日，2016世界500强榜单公布，中粮集团有限公司(以下简称中粮集团)连续23年入围，名列第121位，比上年上升151个名次，成为排名上升最快的中国企业。

 

　　近年来，全产业链的发展方式为中粮集团的发展打下了良好的根基。但是，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，中粮集团也迎来了成长的烦恼：高速扩张使得这个中国最大的粮油食品企业存在着主业不稳、专业不精等隐患。

 

　　“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革。”近日，中粮集团董事长赵双连在接受《国资报告》采访时表示，“下一步，中粮集团要通过‘瘦身健体’等方式，进一步压缩管理层级，打造更加专业化的公司。”

 

打造国际化大粮商

 

　　问：

 

　　7月18日，中粮集团与中纺集团启动战略重组，中纺集团整体并入中粮集团。同时，中粮集团的国有资本投资公司改革试点方案公布。在您看来，这次重组有何深意?

 

　　赵双连：

 

　　此次重组既是贯彻落实党中央、国务院关于要切实保障国家粮食安全的重大措施，也是优化国有经济布局、发展壮大国有经济战略部署的重大举措，同时还是坚定不移深化国企改革、做强做优做大中央企业的实际行动。

 

　　作为央企，中粮集团的主要任务之一就是保障国家的粮食安全。通过本次战略重组，将更加有利于资源整合和专业化、集约化经营，加快打造属于中国自己的国际化大粮商，增强服务国家粮食安全的能力。

 

　　同时，重组中纺集团也是中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业的重要内容。目前，中粮集团已经系统地完成了《国有资本投资公司改革方案》等重大政策配套，将使中粮突出粮油食品主业、整合资产、打造保障国家粮食安全和食品安全的主体，成为我国农粮食品领域的国有资本投资平台、资源整合平台和海外投资平台。

 

　　问：

 

　　近年来，中粮集团通过规模扩张和海外并购，总资产接近4300亿元。与中纺集团重组之后，资产规模更是将超过5000亿元。在这个过程中是否面临着“成长的烦恼”?将如何解决?

 

　　赵双连：

 

　　中粮集团在实现做大之后，面临着如何做强的考验。此前，国务院国资委方面表示，央企存在着管理层级多、法人链条长、管理效率较低等的现状。

 

　　中粮集团坚决贯彻国务院国资委的相关工作部署，明确提出将进行“瘦身健体”。我们的总体思路是：构建三级管控架构，明晰各层级职能;精简总部职能，做实专业化公司;压缩管理层级，不断“瘦身健体”。

 

三级管控，做实专业化

 

　　问：

 

　　请介绍一下中粮集团的三级管控架构，各级主要职能是什么?

 

　　赵双连：

 

　　三级管控架构是指“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”。中粮集团按照国务院国资委对国有资本投资公司改革试点的要求，将资本经营和资产管理经营相分离，从而使得各级定位更加清晰、职责更加明确。

 

　　其中，集团总部是资本运营中心，承担保障国有资本粮油食品投资公司的战略功能，负责国有资本的调配和监管，将资产运营职能全部下放专业化公司。通过构建以资本为纽带的管控体系，管理集团战略与资源配置、投资与评价，强化总部调度、监督、考核的权威性，强化资产布局及资本运营能力。

 

　　专业化公司是资产运营实体核心，是集团直接管理的资产运营企业，制定竞争战略，负责资产的调度、配置和生产运作;对影响运营效率的各关键环节进行整体把控，对资源调配、财务资金、创新研发、品牌建设等职能进行统一管理;对资产运营的盈利回报负责，接受集团的预算和考核。

 

　　生产单位是执行层，负责业务的具体生产运营，包括原料采购、产品生产、销售、成本管理等。生产运营层包括粮库、工厂、码头、产业园、区域分公司等。

 

　　问：

 

　　中粮集团如何进一步优化总部职能，做实专业化公司?

 

　　赵双连：

 

　　中粮集团按照“小总部，大产业”和“精简高效”的原则，优化集团总部。依据“小总部，大产业”的原则，中粮集团将职能部门从13个压缩到7个(办公厅、战略投资部、财务部、人力资源部、审计与法律风控部、监察部、党群工作部)，人员从610人调整至240人之内,做实资产层和生产层。

 

　　精简总部只是第一步。为了使得企业运转高效，我们还将下放5大权力。集团总部将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给专业化公司，集团总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利，不直接干预企业经营决策和业务运营。

 

　　目前，国务院国资委在批复相关改革方案的同时，还授予中粮集团董事会包括新增主业、战略规划、资产配置、财务管理、产权交易、薪酬考核、对外捐赠等18个事项的决策权。下一步，中粮集团将根据这18项授权，对下属各专业化公司进一步加大放权。

 

　　问：

 

　　“十三五”期间，中粮集团在做实专业化公司方面有何计划?具体应该怎么做?

 

　　赵双连：

 

　　十三五期间，中粮集团将致力打造2-3个营收超1000亿元规模、4-5个超500亿元规模的专业化公司。

 

　　首先，依据业务聚焦原则，中粮集团组建了18个专业化公司，要求专业化公司以核心产品为主线加快整合，全面建立现代企业制度，努力实现股权多元化，真正成为依法自主经营、自担风险、具有核心竞争力的市场主体。

 

　　同时，专业化公司将严格按照精简高效的原则，产业定位防止交叉重复设置。根据专业化公司的规模，各专业化公司的领导班子职数分别为不超过7人和9人，职能部门编制在现有规模上压缩，行政后勤服务体系进行社会化、企业化改革。

 

压缩层级,瘦身健体

 

　　问：

 

　　今年5月，李克强总理在国务院常务会议提出，力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5-9层减至3-4层以下、法人单位减少20%左右。中粮集团这方面的进展情况如何?

 

　　赵双连：

 

　　中粮集团目前有1300多家法人机构，管理层级多为五级，还有很多改进空间。在国企改革过程中，我们已经有所行动。

 

　　比如，在投资公司的改革中，集团和各专业化公司严格定岗定编定员，精简部门和人员，大幅压缩总部和各级管理部门领导职数和编制规模。按照国务院国资委要求，将减少法人机构近20%，提高管理效能。同时，我们还将进一步推动产供销一体、责权利一致的专业化公司改革。

 

　　问：

 

　　央企“瘦身健体”与供给侧结构性改革有着密不可分的联系。在这方面，中粮集团如何通过改革促进瘦身健体?

 

　　赵双连：

 

　　2016年是“十三五 ”开局之年，是中央推进供给侧结构性改革和国资改革落地实施的一年，对于中粮集团来说，也是企业面临战略性抉择的关键性的一年。为了使中粮集团成为布局国际化、治理结构现代化、团队专业化、薪酬考核市场化的国有资本投资公司，更好地承担保障国家粮食安全和食品安全的责任，实现由外延式增长转变为内涵式发展，我们下决心进行改革。

 

　　在供给侧结构性改革方面，目前，中粮集团已经开始开展困难亏损企业专项治理并逐步淘汰落后产能。我们预计用三年时间完成对“僵尸企业”的重组整合或退出市场的工作，令亏损企业亏损额减少50%，确定改造提升企业60家，强化管理企业93家，重组整合和淘汰退出类企业106家，退出资产近40亿元。

 

放管结合，活而不乱

 

　　问：

 

　　一般来说，集团总部敢于放权从而激发企业活力，这是值得提倡的。但是也存在着各种隐患，比如集团总部容易丧失权威性、造成国有资产流失等。在这方面，中粮集团是如何建立配套的监督或预防机制的?

 

　　赵双连：

 

　　中粮集团坚持放管结合，建立健全功能一体、上下一体、职能下沉的大监督体系，从组建大监督部门、审计直管、纪检专设、财务统一、董事专职五个方面开展改革，提升国有资本监管和风险控制水平，确保“看得见、管得住、审得清”，保证活而不乱，防止国有资产流失。

 

　　问：

 

　　请介绍一下“大监督部门、审计直管、纪检专设、财务统一、董事专职”这五个方面的运行机制。

 

　　赵双连：

 

　　首先，组建大监督部门。中粮集团总部层面将审计部、法律部、风控部和质量安全部合并为审计与法律风控部，由集团董事长直接分管，通过制定规则、下达规划、业务指导、监督检查、考核评估等方式整合风控系统，对专业化公司的审计、法律、安全生产、质量安全和风险控制进行管理考核。

 

　　其次，审计直管。改革后中粮集团审计体系实行总部直管，集团总部向各专业化公司委派审计特派员(设立监事会的，兼任监事长)，确定各专业化公司审计部编制、薪酬并进行考核。专业化监督队伍下沉，把人员和费用放到下面、进入成本，让审计实实在在跟着生产流程发挥监管作用，集中统一服务，提高效率，降低成本。

 

　　再次，纪检专设。中粮集团设置专门的纪检监督队伍，向专业化公司派出专业纪检干部和机构，按照干部管理制度的要求，严格执纪、执法，处理各类违纪违法案件。

 

　　再其次，财务统一。中粮集团总部向专业化公司推荐财务负责人，由专业化公司董事会聘任，并和专业化公司董事会共同对财务负责人进行考核。集团对所有专业化公司的财务实行在线监测调度管理，实现“四个统一”，即统一预算管理、统一资金使用、统一资金风险管控、统一负债和融资。

 

　　同时，中粮集团将提升信息化应用水平，引入大数据、BI等先进技术和分析工具，提升商情分析能力、实现风控信息全覆盖实时掌握业务敞口、建立起完善的食品安全信息可追溯体系、实现日常管理和决策的自动化和智能化，大幅提升管理能力和管理效率。

 

　　最后，董事专职。中粮集团向18个专业化公司派驻专职股权董事，由集团董事会管理，在董事会以行使股东权力的方式进行管控，占专业化公司董事会30%的名额，对国有资本进行监管、风险预警跟踪以及科学评估，实现企业决策的科学性。

 

文章摘自2016年11月7日《国资报告》

图片来源：找项目网

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