国资国企改革是一场深刻的利益调整。改革过程中，涉及到国资监管机构和企业之间、企业集团与分子公司之间的权限边界调整。在调整过程中，国企改革样本们从各地实践出发，或统，或放，在国资出资人监管和企业经营活力之间探寻边界。

 

　　国资改革在“统”与“放”上的探索努力，目标应该是指向于增强监管企业的经营效率和活力，实现国有资产保值增值。仔细考察改革样本们的改革实践，会发现国资国企在“统”与“放”的博弈中，怎样寻找着最佳平衡点。

 

　　股权多元：杠杆效应与产权属性

 

　　投资杠杆，简单来说就是一个乘号，使用杠杆工具，可以放大投资结果。以重庆为例，目前已发起设立基金管理公司12家，共组建各类基金38只，其间结合区域发展需求，重点投向智能制造、航空旅游、生物医药、信息通信等十大战略新兴产业，发挥基金投资的示范效应，领投342亿元，撬动社会投资达1367亿元，这就体现了杠杆效应。

 

　　以管资本为主线，灵活运营，以优化国有资本布局，这就要杠杆效应。但是国有资本投资运营公司试点，必然要坚持其产权属性，确保国有资产保值升值。如果杠杆效应是“放”，那应该放多少?如果产权属性是“统”，那应该怎么统、怎么管?

 

　　重庆在改革中打造“3+3+1”国有资本运营平台的探索，思路非常清晰。重庆渝富集团、水务资产公司、地产集团3户国企，被改组为股权类国有资本运营公司，以财务性持股为主，进行股权投资;重庆机电集团、化医集团、商社集团3户企业改组为产业类国有资本投资公司。新设立1户渝康资产经营管理公司，专司不良资产的处置和经营管理。

 

　　在具体细节设计上，上海和山东又有创新。比如上海，按一定权重，选择本市地方国有控股A股上市公司组成上海国企指数，成立“上海国企ETF基金”，投资者能换购基金份额，既能推动股权流转，增强资本效率，也吸纳更多社会资本共同参与改革。而山东分两次把省管企业30%国有资本，划转山东省社保基金理事会持有，使国企在股东层面形成多元化利益格局，从而在决策层相互监督、相互制衡。

 

　　不容忽视的是，这些试点举措能落地开花和区域发展实际息息相关。比如上海本土就有发达的资本市场，因此在试点过程中能做到有增有减，有序进退。

 

　　员工持股：激励与边界

 

　　在国企改革样本经验里，试点企业的改革及成果，是顶层设计的具象化过程，既是检验的试金石，也丰富着改革方案的修正弹性和反馈内涵。混合所有制改革是重点和焦点，其中的员工持股更是难点也是敏感点，更成为统与放博弈的主阵地。

 

　　江西国企改革中，确立了一套全省推开的配合混改设计的核心骨干员工持股方案，方案里确立了坚持“同股同价、岗变股变、人走股退”的制度原则。这意味着，骨干员工准入持股的出资价格公平，岗位变化股权变化，员工离岗则退股，从而有效实现了股权流转。正如江西省国资委副主任李健在接受记者采访时曾强调，“员工持股是激励，不能变成福利。”这份持股方案被江西国资委认可并在全省复制推广，或许正说明了这一制度设计，在“激励”与“福利”中找到了一种平衡。

 

　　哪些员工可以持股，持股占股权比例多少?这些细节问题，更加考量着边界的弹性。在江西国资委监管的另一家国企中国瑞林工程技术有限公司，改制后的公司管理技术骨干股权比例达到罕见的49%。在上海则实施分类激励，国有及国有控股的转制科研院所、高新技术企业，实施股权和分红激励等。上海国资委监管的上港集团就以非公开发行方式实行员工持股计划积累试点经验。

 

　　上海在创新体制机制和监管方式上，有“大胆放”之称。目前，上海国企中先后实施各类股权激励达43例。“放”是方式，指向的目标和准绳应该是——让各类要素迸发活力，发挥国有企业各类人才积极性、主动性和创造力。

 

　　“一企一策”：监管与授权

 

　　“一企一策”是出现在各个国资国企改革试点中的关键词。在实现“一企一策”的顶层设计方法上，江西等地采取了放管结合的监管方案，重庆、上海等则采取了分类改革。

 

　　江西对“一企一策”的推进，是围绕国企五项改革试点进行的，根据各个国企自身难点、重点不同，选取企业作为不同内容的试点。应该说，这和其培育和发展起一批龙头国企的改革思路一以贯之。龙头国企被寄予厚望，也享有充分自主权，探索改革路径、方法，再形成制度经验和操作指引。江铜集团开展“自主拓展、自主决策、自主经营”试点，江西国资委下放了投资决策等6个方面26项审核备案事项，只进行后评价考核和激励约束。

 

　　在国资监管中，江西省国资委发挥的作用是，搭建大屋顶，做实小屋顶。搭建“大屋顶”，大力推进经营性国有资产集中统一监管，对统一纳入一般经营性国有企业、地方金融国有企业和文化类经营资产，履行统计评价、清产核资;做实“小屋顶”，对一般经营性国有资产统一履行出资人职责，管住管好管精。

 

　　相比之下，分类施策、分类改革，其实异曲同工。比如重庆搭建起国有资本投资运营“3+3+1”平台后，股权投资类、产业类、资产管理类的不同企业分类施策、分类试点，同时专门制定不同的考核和监督方案。

 

　　国家开发投资公司(以下简称“国投”)，则将“一企一策”内延至公司不同层级架构里，分类授权改革。国投将原本由总部决策的70多个事项授权给子公司，将14个子公司根据不同情况划分为充分授权、部分授权、优化管理三类，对应给与以不同程度的人事权、运营权、薪酬分配权等，同时，“能放就放”，按照下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享和加强核心职能的改革路径，理顺总部与子公司的权责边界。

 

　　改革前，国投决策权多集中在总部，在管理上，要么“越位”，要么“缺位”，而权责边界不清，子公司活力无法有效释放，也容易被缚住手脚;改革后，国投迈进“小总部大产业”目标。

 

　　监管与授权并不冲突。江西“三自”试点有事后评价考核，重庆分类放开也有统一审计，国投同步授权改革、容错机制和监督体系改革。同样的道理，国资改革“统”与“放”的辩证命题，在国资出资人监管和企业经营活力之间探寻边界的博弈，将会一直存在。

 

文章摘自2016年9月27日《国资报告》

图片来源：找项目网

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