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国资国企动态
2016-08-17
我们今天推出“国企改革十二样本”系列之十:国家开发投资公司。2014年7月,国家开发投资公司(以下简称“国投”)被国资委确定为国有资本投资公司改革试点。两年来,国投在国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式等重大问题的探索已取得阶段性成果。
主动深入一线了解情况的多了,坐办公室听汇报的少了;主动分析行业风险、寻求对策的多了,被动听指令的少了;主动与职能部门沟通、报告情况的多了,等待职能部门提意见的少了;董事会充分讨论论证的多了,一团和气的少了。国投在国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式等重大问题的探索已取得阶段性成果。
业务服务国家战略
国投原有业务比较传统,电力、煤炭、港口业务比重较大,前瞻性战略性产业发展不足。试点以来,国投按照国有资本要“更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域”的要求,重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务,提升服务国家战略的能力。
大力发展清洁能源,加快开发海外业务,投资10亿美元建设印尼火电项目,投资1.85亿英镑收购西班牙雷普索尔公司下属风电企业;推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型,未来5年将全部退出煤炭业务;结合“一带一路”沿线国家资源优势,加大战略性稀缺性矿产资源投资力度;立足“长江经济带”战略,加大港口资源整合力度。
2015年,国投重组中国高新和国投高科,打造前瞻性战略性产业投资平台,将分散在不同板块的各类基金业务,组建为5个基金管理公司和1个股权投资公司,推进专业化投资管理。先后发起了国投先进制造产业投资基金、国投科技成果转化创业投资基金、国家新兴产业创业投资引导基金和海峡产业投资基金、贫困地区产业发展基金。募集基金1100亿元,可引导5000亿左右社会资本进入前瞻性战略性产业,推动创业创新,助力“中国制造2025”、“互联网+”。
国投还加快布局发展养老产业,积极应对人口老龄化的挑战,服务“失能、半失能、失智老人”的两个养老项目已经开工建设。为保障京津水资源有效供给,我们积极推进海水淡化产业发展,天津北疆电厂一期日产20万吨海水淡化项目已投产,淡化水已进入市政管网,二期在建的30万吨海水淡化项目投产后,将形成日产50万吨淡化水产能。积极参与检验检测行业改革,服务制造业强国战略。
国投是改革的产物。2003年“二次创业”以来,国投连续13年年均利润增长27%,实现了健康快速发展。
管好国有资本,放活投资企业
过去,国投的决策权过多集中在总部,责任边界不清,子公司活力不足;某些管理职能延伸到三级以下企业,管的过多过细,存在“越位”、“缺位”现象;同体监督偏软、问责不到位等。
对此,国投在改革试点中同步推动授权改革和监督体系改革;建立容错机制,为改革创新保驾护航;分类制定人才标准,实施差异化管理和激励。推动子公司成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体,有效激发释放了企业活力。
以国投电力为授权改革试点,除体现股东权利及责任、有外部监管要求和需要加强的事项外,应放全放,能放则放,将原来由总部决策的70个事项授权国投电力董事会,推动决策责任归位和管理责任到位。授权以来,国投电力积极应对市场变化,主动发展的活力增强,决策更加科学高效。多年没有进展的海外业务取得突破;结构调整成效显著;管理的责任更加到位;对总部的依赖意识减弱,主动担当意识增强。1—5月,实现利润同比增长9%。
国投绝大部分子公司建立了董事会,但重大事项名为董事会决策,实为总部决策。国投把做实子公司董事会作为授权改革的重要保障,推动子公司董事会成为决策和责任主体,确保授权“授得下、接得住、行得稳”。总部派出董事由兼职改为专职;由总部代行决策改为独立决策;董事对决策终身负责。为此,国投制定了《子公司董事管理暂行办法》和《董事库建设方案》。改革以来,股权董事主动深入一线了解情况的多了,坐办公室听汇报的少了;主动分析行业风险、寻求对策的多了,被动听指令的少了;主动与职能部门沟通、报告情况的多了,等待职能部门提意见的少了;董事会充分讨论论证的多了,一团和气的少了。
针对监督资源分散问题,国投推进专业监督与职能监督结合,业务监督与纪检监督结合,确保授权到哪,监督跟到哪。针对同体监督偏软问题,国投将审计监督权上收总部,并设立审计中心,子公司原则上不设审计机构;按外部监管要求必须设的,业务服从总部领导,审计负责人以总部考察推荐为主。针对问责不到位问题,国投强化审计部门向董事会负责的工作机制,设立稽查办公室,加大整改和问责力度。针对“事后诸葛亮”问题,国投推行外派监事会向内设监事会改革,发挥监事会过程监督与审计事后监督的合力。
“小总部、大产业”初步形成
根据国有资本投资公司的功能和定位,国投提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路,确立了“小总部、大产业”的改革目标。
国投按照下放部分职能、整合交叉职能,推动服务共享、加强核心职能的改革路径,重塑优化总部职能,理顺与子公司权责边界。将产业经营职能下沉,能放的、该放的逐步下放子公司,该整合的职能有效整合,缩减管理岗位;推行管服分离、实现服务共享,压缩管理边界;该加强的职能切实加强,着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。
总部职能重塑优化后,将建立起与管资本相匹配的组织机构和决策体系,形成决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。总部的职能部门由14个减少到9个,处级机构精简一半以上,总部人员减少1/3。“小总部、大产业”初步形成。总部主要通过公司治理机制,对所出资企业履行出资人职责,行使股东权利,全面落实国有资本经营责任。
(文章摘自2016年08月17日《国资报告》)
图片来源:找项目网