而机会性并购活动，常常会因为某一方面的利益诱因(财务、技术等某一方面有利可图)而忽略了潜在风险。

　　例如台湾宏基电脑以 2 亿台币收购美国康点(Counter Point)以取得该公司的群用电脑技术和国际行销网络。但因事前对康点产品本身的竞争力及市场行销能力了解不够，加之业务整合中因缺少共识，导致技术开发人员流失，康点公司在收购后经营状况一路下滑，终至关闭。宏基电脑因此而遭受重大损失。

　　与此例相反，日本富士通公司欲收购美国安代尔(Amdanl)公司，但对企业的技术开发能力把握不准，鉴于此，接受财务顾问建议，先购买该公司 30% 股份，但不参与经营只学习技术，待摸清情况后才买下了全部股权。

　　通常并购活动中，在未完全搞清目标企业真实情况(有些方面很难在短期了解清楚)或交易双方对未来经营策略可能难以达成共识情况下，结构设计一般考虑分段购买或购买选择权(option)的方案，以有效控制交易风险。

　　企业并购活动的复杂性决定了结构设计方法的复杂性、多样性。

　　例如，并购目标的选择最早是借用经济学、商品学的一些方法，如产品生命周期法、经验曲线法、PIMS(市场战略的盈利效果)方法。后来发展到指导性政策矩阵等。在资产评估环节则有原值法、收益现值法、重置成本法、市价法，比较法等多种经验方法。

　　并购的财务评价环节有内部收益率法，亦有净现值法。与这些环节相比，结构设计过程所使用的方法通常不能用某一种或某几种已知的方法概括，尽管运筹学和计量经济学中的一些方法如优选法，线性及非线性规划，概率论等是结构设计人员在方法论方面的必备知识，但远远不够。

　　例如某企业的产品热销，需尽快扩大生产规模，提高市场占有率。此时可考虑的途径有委托加工、合资建厂、收购同类厂、收购同类厂的数条生产线、租用同类厂的生产线等等。此时即可用优选法或统筹法在各种途径中选择最佳方式。

　　经分析，委托加工可能导致专有技术(Know—How)泄密，产品质量亦难把握;合资建厂，建设周期太长，可能丧失市场机会;收购同类厂和收购生产线都可达到迅速扩张生产能力的目的，但两种购买结构到底选择哪种，还将取决于目标企业状况和收购企业的支付能力。若目标企业规模不大，且经营状况尚可、负债率不高，可考虑一次买断;若企业规模较大或负债率很高，在考虑购买生产线或企业时可设计渐进的购买结构，如若购买生产线，可考虑先租后买或先买生产线后买企业，或先剥离一部分资产再购买，在支付方式上，若企业资金流量很大，可考虑现金收购，否则可以考虑换股，利润补偿等方式减少现金支付。

　　上述例子属单目标收购行为，因而在结构设计方法上并不复杂，现实中有相当多的上市公司或欲出售企业的「包装」是采用单目标结构设计，即将企业对市场或对投资者最有吸引力的部分(技术、厂房、设备、市场网络)凸出，同时将不良资产要素剥离。若收购目的是多元化的战略性行为，则通常要借用计量经济模型、多元非线性规划，博弈论去解决购并结构的基本框架设计问题。然而，不论结构设计的约束条件多与少，通常都不能单纯凭借一般的数学工具或模型完成，它更多地依赖的是人的智力和经验，而不是既定的规范和流程。

　　五、几种主要形式

　　1、购买企业与购买企业财产

　　虽然企业并购通常被理解为企业的买卖，但在现实中，存在两种不同的情况，一种最终交割的是企业，一种最终交割的是企业资产，收购企业和购买资产不仅在法律上是两个不同的概念，在财务、税务，操作程序中亦有很大区别。

图片来源：找项目网

企业并购