其次,国资管理体系三个层次都缺乏对人的激励:一是目前基本上没有相应的方法激励出资人代表机构。由于缺失合理有效的激励,股东缺少参与公司治理的积极性,而对介入公司管理兴致勃勃,导致后续种种扭曲。二是国有企业的选人用人、投资决策、风险防控、考核分配、激励约束等重要经营机制,都普遍存在忽视“人”积极性的问题。如对国企高管人员普遍采用行政化管理方式,薪酬倒挂导致逆向激励,有企业笑称出现了“好好干,否则提拔到集团公司班子任职”的奇怪现象;再如决策失误很大程度上与决策制度设计、决策者有限理性及缺乏有效激励导致生产性努力不足等有关,国有企业的项目投资调研论证不充分,执行决策制度重形式、轻实质,都与“人”不尽职尽责有关。三是对骨干员工行之有效的激励措施并不多,而且在这一层次的市场化选人用人机制也未完全建立,加上三项制度改革不到位甚至部分领域出现倒退,一些国有企业不但没有完全实现“能上能下、能进能出、能高能低”,反而出现了“想要的人要不起、想留的人留不住、想辞的人辞不了”。
第三,国企改革的顶层设计中,也存在“重物轻人”的倾向。偏重于保护物质资本、限制人力资本。如重视防止显性的国有资产流失,但忽视隐性的“权益流失”;建立了保护国有资产的追责机制,但缺乏保护改革者的免责机制。实际上,在反腐败已经形成压倒性态势的情形下,相较于相对显性的交易性国有资产流失,当前更需要警惕由于“人”消极怠工而导致的隐性的“权益流失”。在改革进入施工高峰期之际,建立免责机制和完善追责机制同等重要。再如,当前对员工持股顾虑较多,缺乏激励兼容的机制设计,使得这一本来有利于协调国有资本和创造性劳动之间关系的改革举措难以发挥更大作用。企业普遍反映现在限制性、保障性的东西过多,鼓励改革探索的措施过少。这恐怕也是国企改革实质性进展不大的原因之一。
(文章摘自2017年6月13日《中国经济时报》)
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