战略重组后的中国五矿继总部职能改革后，在整合融合方面迈出的又一实质性步伐。12月21日，中国五矿在京举行“打造千亿内部市场”专项推进会，正式提出打造千亿内部市场。中国五矿集团总经理国文清明确表示，内部市场是为了创造更多的效益，打造内部市场

 

　　2015年，从备受瞩目的南北车开始，此后核电行业的中电投和国家核电已经完成合并，成立了新的“国电投”。以后，重组的央企一个接一个，大多没有了下文。热闹过去了，“1+1>2”的效果没有看到，道道没有出来。人们对重组难免产生盼望乃至失望。新五矿集团为央企重组挣了脸。

 

　　确实，有部分中央企业重组只是规模的扩张，和企业的运营还是存在两张皮的现象。重组过程只是履行了产权的划转，没有实质的资产重组和实现管理链条和资源的有效整合，没有达到预期“1+1>2”的目标。

 

　　重组是为了什么?供给侧改革的目标是什么?通过产业调整来设计新结构，通过创新来提供新供给，通过改革来构建新动力。供给侧改革的重要方式是国有企业创新、重组与清退。

 

　　中冶五矿战略重组是中国在供给侧改革提出后的第一次战略重组。在2015年11月23日的中央财经领导小组第十一次会议上，把“促进过剩产能有效化解，促进产业优化重组”作为推进经济结构性改革的四大关键点之首。同时，会上提出了供给侧结构性改革的新提法。这不仅为化解过剩产能提供了理论依据，也为下一步攻克这一难题提供了方向。中冶五矿战略重组，发生在10天之后，显然这不仅是时间的巧合，且表明供给侧结构性改革是直接动力。

 

　　时间过去一年，新五矿集团交出一份答案。他们深度推进企业内部的供给侧结构性改革，加强重组后全产业链的业务协同，中国五矿与中冶集团战略重组，打通了金属矿业勘查、设计、施工、运营、贸易流通的战略通道，形成了中国金属矿业完整产业链“雏形”，属于“互补式重组”。两家变成一家，在产业链上发挥协同互补优势，重新优化产业链各个环节，连结好各个链条，贯通全产业链，创造产生巨大的内部市场。经过测算，重组后的内部市场每年具有千亿级规模，2017-2020年，新中国五矿全口径计算内部市场累计规模可达到3742亿元，累计可创造毛利润100多亿元。

 

　　他们真正体现重组后企业实实在在的经营成效。打造千亿内部市场，是重组后推出的一项重大创新性经营举措，能体现两大企业的重组逻辑。战略重组打通了从勘查、矿山、冶炼加工到贸易的整条金属矿业产业链，新中国五矿发挥产业链优势，就要通过打造千亿内部市场来带动整合融合，消除产业链各环节之间断缝，向产业链的连接处发力寻求效益、再造优势。

 

　　从形式上看，中冶五矿战略重组是围绕产业链展开的纵向重组。 最初，曾有声音认为五矿集团和中冶两大集团业务重合度低，怎么走到一起来呢?其实，这正是业务重合度低构成业务互补性。这种供给侧改革造就了全球冶金行业全产业链，有利于形成供给的新动能。五矿集团和中冶这是沿产业链展开的纵向重组。五矿集团和中冶集团分别占据了冶金行业原材料和设计建设运营这两端，基本上涵盖了冶金辅业的全部业务。五矿集团和中冶集团不存在激烈竞争，业务范围在国外部分矿业及地产存在重叠，但也问题不大，合并属于资源整合，更好的发挥各自优势。恰恰是这种业务重合度低，构成业务的互补性。“五矿+中冶”协同效应——构建全球冶金行业全产业链、一条龙服务能力,相互借力借势,帮助中国冶金行业产业升级,提升全球行业控制力。从背景看，其实这两家企业都在冶金及冶金相关行业，五矿集团和中冶集团都脱胎于新中国的冶金工业，双方战略重组将有利于打造一家世界领先的金属矿业集团。

 

　　一个是冶金行业原材料，一个是设计建设运营，这两端基本上涵盖了冶金辅业的全部业务。除了铁矿石资源外，五矿有稀土，中冶涉铜镍锌，两家都拥有资源领域，也都有房地产板块。所以，整合做长产业链是这两家企业战略重组后所形成的直接效果。

 

　　五矿集团合并中冶集团,是围绕钢企进行的业务整合。五矿集团和中冶集团在业务上存在交叉覆盖面,如业务均围绕钢厂展开,同时双方业务还存在上下游关系--五矿集团可向中冶集团提供钢结构的原材料。此外,五矿作为钢贸商亦向海外出口钢材,拥有海外相关渠道,双方未来可在钢铁产能输出上进行合作。五矿集团继续向黑金、有色流通平台迈进。中冶集团以冶金承包建设及运营起家,后来逐步转型为矿产资源类综合性企业,在海外收购多处铁矿及有色金属矿产,如希拉格兰德铁矿,兰伯特角铁矿,瑞木镍钴矿,杜达铅锌矿,艾娜克铜矿等。五矿集团本身在海外也有多处铁矿及有色矿产资源,此次合并中冶集团,可继续在现有平台上整合双方铁矿等黑金及有色矿产资源,借助现有物流资源,完善金属矿产流通业务链。

 

　　正因为 五矿集团业务更偏重于流通端，中冶则偏重于生产端，所以二者的资产中重合的部分相对较少，是一次产业延伸式的合并重组，呈现纵向重组特征。

 

　　从逻辑上看，是全球背景下的供给端重组。 从近期看，中冶五矿的重组，是全球背景下的需求端重组，是双方资源的深度整合下有效开拓世界的需求市场;从远期看，中冶五矿的重组，是全球背景下的供给端重组，是双方资源的深度整合下为中国将来提供有效供给，具有极大的战略意义。

 

　　按照十八届三中全会决定、十三五规划以及国有企业改革指导意见的相关要求，两大央企的重组算是刚刚开始，更为艰难和重要的改革，还等待着重组以后的新五矿集团。双方如何在“供给侧改革”的大背景下，磨合与业务整合，确定在“供给侧改革”的战略重点和制定发展目标，从而形成新的产业结构和新产能，最终整合的效果还要依赖双方能否齐心协力共同努力，自然是一个很长的过程。

 

　　目前，两家企业之间主营板块没有过多重合的特点有望降低两家融合的难度，两至三年的融合期也给双方战略协同提供了充足的时间。在战略重组批准之后，未来会分三个阶段进行融合，可能需要两至三年的时间。我在2015年12月，写文章认为：第一个阶段(2016年)是战略和管理体系的融合;第二阶段(2017年)：企业加强管控，业务融合;第三阶段(2017年以后)：业务进一步深度整合。2016年将是战略和管理体系融合的开局之年。检验中冶五矿战略重组成功与否，关键看是否形成新的供给结构，对于调整与转型是否起到积极作用。我这种时间预测，是按照南北车重组的情况做出的，没有想到，五矿集团打破了我的预测。

 

　　新的产业结构。整合不只是为了做大做强，还要做优，基础是产业结构要做优。什么是优?“1+1>2”，就是优，充分发挥战略协同与优势互补作用，提升集团整体运营效率，要通过重组整合，充分集中产业资源，提升国有资本在该产业的带动力和影响力是国资调整的重要方向。按照价值链的市场特性将业务进行重组达到协同效益的提升是企业重组整合工作的重要内容。按照“供给侧改革”的要求，新的五矿集团在如何加强业务整合、产能压缩、质量提升和核心竞争力增强等方面，也需提出新的目标和措施。在突出主业的基础上完善产业链条是新五矿集团培育核心竞争能力的重要方向。随着整合的推进，通过依托市场，突出主业，完善价值链条关键节点的竞争能力，不断地培育自主创新能力和管理能力，从而达到提升国家竞争能力的目标。

 

　　现在，新五矿集团的重组在完善产业链条、强化突出主业方面积累经验。打造千亿内部市场这样一个颇有破局意味和抓手性质的创新举措，显示两大世界500强企业的融合工作推进到实际操作层面。

 

　　如果内部市场开拓有力，效果明显，实现“1+1>2”的效果，将为大型中央企业的重组开辟整合融合的道路提供样本。希望重组后的央企都能拿出一些新动作出来，以巩固社会对供给侧改革的预期。

（文章摘自2016年12月21日《第一财经日报》）

 

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