2016年，中国企业海外并购再刷新高度。商务部数据显示，2016年1-11月，我国境内投资者共对全球164个国家和地区的7500多家境外企业进行了非金融类直接投资，累计投资金额10696.3亿元人民币，同比增长55.3%。

　　与此对应的是，中国企业出海“受阻”也呈高发态势，其中不乏国企主导的收购案。如中国化工430亿美元收购先正达案受欧盟反垄断案调查，清华紫光入股西部数据被美国外资投资委员会否决……国企海外并购因欧美地区日益严格的审查、监管与约束，显得步履维艰。

　　展望2017年，英国脱欧、特朗普当选、意大利公投失败等全球化新动向，使得国企海外并购环境更加变幻莫测。新一轮全球化背景下，国企海外资本输出如何转型升级?进入海外并购深水区，国企将面对哪些机遇和挑战?对此，《国资报告》记者专访瑞银集团中国区负责人及总裁钱于军，论道国企如何适应和引领海外并购“新常态”。

　　放低姿态

　　近十余年，随着改革开放的不断加速，海外并购日益成为中国企业对外投资的重要方式。其中，国企更是成为股投资风潮的引领者。

　　然而，近年来，国企海外遭遇的并购摩擦也日益增多。如中国铝业注资力拓失败、中海油并购优尼科失败等，许多看起来势在必得的海外并购，却以失败告终。

　　国企在海外并购遭受阻力，一度引起了市场的担忧。不过，在钱于军看来，国企海外并购受阻的背后，有着国企走出去与现有阶段不相适应的深层逻辑。

　　“如果把中国企业‘走出去’进行阶段划分，以2001年首次提出中国‘走出去’为第一阶段，油气能源领域的国企堪称领跑者。”钱于军对《国资报告》记者表示。

　　这一时期的并购，国企“走出去”多是到资源丰富的亚非拉国家。“中国有资源需求，这些国家缺乏资金、市场，双方契合度比较高，使得国企‘走出去’非常有优势。” 钱于军表示。

　　总结当前国企频频受阻的国家地区和收购标的特点，钱于军谈到：“随后，国企开始走向发达国家收购品牌、技术，并且看重当地市场时，‘走出去2.0’阶段的问题就相继出现了。”

　　分析其原因，钱于军着重强调了国企自身以及外部市场环境两方面的因素。

　　“国企普遍占据国内市场的优势地位，一直被银行、金融服务机构视为优质客户。但是一出国门，由于政治敏感性，国企的身份反而引起了海外市场强烈的争论。”

　　以中海油参与优尼科石油公司竞购为例。收购过程中，中海油由于触动了美国人敏感的能源神经，被贴上中国实施能源走出去战略的标签。有媒体评论称，一桩本来对收购双方双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态而被扭曲。

　　认识到国企自身的特殊性，钱于军强调：“国企海外并购一定要放下身段，学会处理政府关系，领会国外市场精髓。”

　　钱于军根据多年操刀国企海外并购的经验，向记者介绍：“国企如果进行海外收购，尤其当收购标的为海外上市公司时，这意味着人人都可以提出要约收购。想要真正取得成功，取决于收购方能否言而有信、是否有过成功的收购经验、收购价格是否有财务实力支撑等要素。”

　　着眼于国际、国内市场环境的差异，钱于军建议：“国企参与海外竞购时，国内的一切优势条件要取零，甚至是‘取负值’”。

　　当然，调整海外收购的姿态是成功的关键因素。对于标的国政府市场准入政策的熟悉和把握，同样不可或缺。

　　“国外资本运作，与国内最大的不同在于其采取政府备案制。只有涉及敏感行业的外资收购，才会需要美国、欧洲国家政府批准。在这种意义上，国内政府审批是否决权，所有市场准入都需要政府把关，只有自贸区的负面清单除外。”他告诉记者。因此国企到国外不仅是简单的发下身段，而是要真正了解国外经济治理、行业监管和市场准入的精髓所在。这一问题如不解决，国企“走出去”会相当曲折。

　　重新认识全球化

　　回顾国企“走出去”近十年来的变化，企业学会调整自我以适应外部市场环境，显得尤为关键。身处全球化浪潮中，能否认识和把握当前一系列新变化，深刻地影响着国企的海外并购之路。

　　2016年，被认为是“黑天鹅”齐飞的一年。英国出人意料的公投脱欧，特朗普当选美国总统等事件，带来外汇市场、债券市场、股票市场和大宗商品市场大幅震荡，有人甚至称其为“逆全球化”。

　　强烈的震荡背后，其必然蕴藏着全球化的新逻辑，国企能否顺势而为事关成败。

　　“我们以前过于强调以最理性的经济学规律来认识和主导全球化，例如哪个国家或者地区最适合制造业，哪个地区最适合发展物流，哪个地区是最大的进口市场……这种分配把全世界区隔得一清二楚。可以说，中国经过多年的改革开放，跃升为世界第二大经济体，正是得益于全球化产业的转移，以低价格优势打入国际市场。”钱于军分析。

　　不过，在他看来，原来的经济学理论却忽略了发达国家的蓝领工人“失去饭碗”，贸易公司“失去生机”，以及工业和服务业大幅度缩减带来的产业“空心化”问题。因此，钱于军提出：“当今世界，包括国企自身要辩证地看全球化，超越社会经济的角度和定位，关注其对政治的影响。”

　　2016年10月，福耀玻璃董事长曹德旺在美国莫瑞恩投资6亿美元建造的汽车玻璃厂正式投产。莫瑞恩作为美国GE的原有工厂，在2008年金融危机后关闭，此后一直闲置。福耀玻璃通过这一低成本收购成功挺进北美市场，其在美国市场的年销售额近4亿美元，成为福特、通用、克莱斯勒、卡特彼勒等美国品牌的供应商。

　　通过这一并购案，钱于军进一步引申：“企业不要一味地用简单的经济逻辑，认为利用中国低成本优势进行生产并且出口。应该想到，对于美国等发达而言，其劳动力成本比国内高几倍，但有些方面不见得比中国差。”

　　他建议，今后国企走出去要不断提升产业链，向高增值方向延伸。尽量避免延续“把所有环节成本压到最低”这一旧经济思路，而是通过优化新产品、新服务、新渠道，为最终客户带来价值。这才是国企最理性的商业逻辑。

　　理性风控

　　顺应全球化趋势，进军产业链高端和上游，已经成为国企增强竞争实力的“必选项”。然而，瑞银的一项调查发现，在目前中国企业“走出去”跨境并购的五大动因中，这一趋势并非“主流”。

　　按照企业海外并购因素分类，其包括“企业自身业务需求，产能输出，购买境外技术和资本，全球资产配置需求，估值套利”等五种类型。“五大动因中，国企主要还是坚守主业在海外地域的扩张，垂直整合和横向扩张的并购项目占总数的50%。”钱于军告诉记者。

　　结合国企结构布局现状，不难看出，目前一些较有实力的国企主要处在自然垄断行业，或者市场造成的行业垄断地位，国内市场份额相对有限并趋于饱和。尤其当国内经济趋于平缓，这些国企便将业务拓展的方向瞄准了北美，欧盟等相对发达的经济体。

　　对此，钱于军向记者分析：“国企如果坚守主业进行地域上的扩张，一方面，能够扩大企业业务量，快步走入世界500强;另一方面，当国内经济出现波动时，可以对冲风险。”

　　以国家电网进军巴西电力市场为例。巴西作为全球新兴用电市场，由于国内资金、技术相对缺乏，国家电网通过以中巴联合体参与竞标，取得了巴西输电网建设等多个项目。目前，国家电网占有80%的国内市场份额，当其成功进军巴西这样一个新兴用电市场后，也会取得相对不稳定的回报。

　　当然，并购这一投资行为，伴随的风险也是无处不在。尤其当企业以一种盲目、跟风式的心态进入海外市场后，风控的缺失将造成致命打击。

　　2011年，中钢集团耗资13.6亿澳元(约合93亿元人民币)收购的澳大利亚铁矿项目，却因为港口、铁路等基础设施问题，在收购三年后叫停。因资产价值大幅缩水，中钢集团在此次收购中亏损百亿元。

　　企业练好内功走出去，首先表现为根据自己所处的行业和市场环境确定风控措施。对此，钱于军强调，油气、矿业、制造业领域企业走出去时，尤其要注意有色金属、铁矿、铜矿等大宗商品的价格波动。就电力市场而言，由于海外市场电力改革后往往是“竞价上网”，对于监管的风险、电价的波动，都应采取相应防范举措。

　　此外，企业对于汇率波动风险估计不足的情况也时有发生。“新兴市场的波动其实很大，巴西的里尔，哈萨克斯坦的腾格，可以在一年以内暴跌暴涨20%-30%。这些国家单一行业对资源依赖太大，经济比较脆弱。又受本国宏观、美元经济政策的影响，风险客观存在。”钱于军表示。

　　对此，他建议企业如果准备去投资一个少数币种的资产，而自己的经济来源是美元或人民币，就要关注两种货币波动的方向和可能性，提前做好准备。

　　学会“两条腿走路”

　　进入“十三五”，“培育具有创新能力和国际竞争力的跨国公司”已经成为央企的艰巨使命。把握全球化趋势，通过资本“走出去”跻身世界一流跨国企业必将成为一种“新常态”。

　　“对标全球先进的跨国企业，如美系GE，德系西门子，瑞士系诺华，还有法系食品企业，都是海外并购与新建产能并重，‘两条腿走路’”。参照跨国企业的成长规律，钱于军对记者表示。

　　因此，钱于军强调：“知道并购的重要性，学会如何并购，最后通过并购为所有股东带来增值，带来新的发展动力，恐怕是一流跨国企业必须具备的能力。当下，成功的完成几个标杆性的跨国并购项目，更是必要条件之一。”

　　不过，海外并购由于因素的复杂性，有其残酷的一面。曾有一项调查数据表明，过去20年全球大型企业兼并案取得预期效果的低于50%。具体到中国，则有67%的海外收购不成功。

　　对此，钱于军认为，有时企业较大数额的并购或者外界希望成功的并购，由于一些理性原因没有完成，不一定是失败，反而证明这是一家成熟的企业。国企要承认数字和理性的分析，并在此基础上做理性的判断。有时候放弃，比不惜代价的争取更加合理和成功。

　　(文章摘自2017年2月07日《国资报》作者：王倩倩)