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   2019-06-25  服务支持

 混改不仅仅是实现股权多元化,更重要的是通过引进战略投资者,在企业资质、业务体系、质量管理、人才队伍、区域拓展与客户开发等各方面,都为企业未来发展聚集资源,奠定基础。

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国有企业改革被认为是我国经济改革中最艰难的环节之一。自十八大启动新一轮国有企业改革至今,已经五个年头,在为什么改、怎么改的问题上,仍有许多人认识不清,以为国有企业改革就是实现混和所有制,就是股权多元化,就是引进多种资本,就是实现员工持股。在此认识水平下,实际操作中往往体现为以“混”为主,以“改”为辅。从国务院发表的《关于深化国有企业改革的指导意见》结构来看,包括了三层意思:

第一层意思是混合所有制;

第二层意思是建立和完善现代企业制度;

第三层意思是加强和改进党的领导。

而自2014年至今的所有国企改革的指导性文件,也都是在这三层意思的框架下出台的。

可见,政府对国有企业改革的初衷和决心从来没有变过,只是我们自己解读不够彻底。因此,华夏基石认为,国企混改重在“改”而不在“混”,股权多元化的混和所有制只是国有企业改革的手段之一,员工持股也只是手段之一。回到国有企业改革的初衷我们认为,国有企业改革是以混和所有制为手段,在坚持党的领导下建立现代企业制度,优化管理关系,创新管理机制,激发员工活力,从而最终实现国有企业的持续发展。

我们自2014年以来,参与了数十起国有企业改革案例,在研究和实践经验总结的基础上,提出华夏基石国企改革的“六步法”模型(见图1),涵盖了系统规划制定方案、引进战略投资者、实现员工持股、规范治理、机制改革与创新,以及走向资本化六个步骤。

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秉承我们对国有企业改革的认识和理解,总结国有企业在机制改革与创新中存在的共性问题,把第五步“机制改革”又分解为系统转型的文化机制、压力传递的责任机制、职业化的干部管理机制、梯次培养的后备人才机制和基于价值贡献的评价与激励机制,共计十个主题。一般而言,系统思考和做好这十个方面的安排,就会形成一份完整的国企混改方案。

一、国企混改是以持续创新发展为目标的系统规划

如前所述,华夏基石认为国有企业改革是以混和所有制为手段,在坚持党的领导下建立现代企业制度,优化管理关系,创新管理机制,激发员工活力,从而最终实现国有企业的持续发展。相应地,国有企业的改革必然包括对以上所有方面的思考,并形成系统化的、操作性强的方案。

联通混改的案例最具有代表性。

股权结构方面

原控股股东联通集团持股由62.74%缩减至36.7%,但仍是控股股东;中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金和结构调整基金将合计持有中国联通约35.18%股份。这种结构,使得混改后的新联通没有完全控股方,为引进规范法人治理结构和建立现代企业制度奠定基础。同时,利用混改机遇,联通引进四大类战略投资者,包括大型互联网公司(腾讯、百度、京东、阿里、苏宁云商),垂直行业公司(光启、滴滴、网宿科技、用友、宜通世纪),金融行业集团(中国人寿、中国中车)和产业基金(前海母基金、中国国有企业结构调整基金),使得未来联通在客户流量导入、投融资和业务拓展上,具有充分的想象空间。

股权激励方面

除在混改过程中实行2.7%左右的员工持股外,又以每股3.79元的价格定向发行了4%的限制性股票,对公司中层管理人员以及对上市公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才,共7000多人进行激励。

法人治理方面

混改后的新一届董事会由13人组成,其中非独立董事8人,中国联通派出3人,腾讯、百度、阿里巴巴、京东和中国人寿等战投派出5人;推出混改后的公司章程首次大改的修正案,修改后的中国联通公司章程明确规定,董事会决定公司重大问题,应事先听取公司党组织的意见。我们可以看到,联通集团所占的董事席位是少数,社会资本所占的董事席位是多数,集团完全转化成了一个公众化的公司。

组织变革方面

瘦机构臃肿之身,改人浮于事之象,健高效管理之体,打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构,建立起面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系,为公司持续健康发展提供坚强组织保障;精简总部管理机构,总部部门由27个减少为20个,减少26%;总部人员编制由1787人减少为891人,减少50.14%。

机制改革方面

推进“划小承包”改革,2018年前三季度全国有14.4万名员工进入2.4万个“划小承包”单元,选拔产生1.7万名“小CEO”,实行增量收益分享,打破平均主义“大锅饭”,一线员工薪酬同比增幅超过20%,高于各级机关和后台部门。从管理实践看,我们经常讲“以包代管”不是管理的好方法,但对于现阶段的国企来说,实行面向基层的承包制,是激发活力的有效手段。当然,关键是后期要在组织管理、权责分配、激励机制等方面建立配套体系。

用人机制方面

从选聘力度、严格契约化管理、坚持市场化退出、加大能力发展建设力度四个方面,打造市场化用人机制;集团将党管干部和市场化选聘相结合,建立管理人员市场化选聘和退出机制,各级管理人员首聘退出率达14.3%,退出合同制员工1071人。据称,今后中国联通将保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。

联通混改是充分体现以企业持续创新发展为目标的系统性、整体性方案。许多人不理解为什么联通混改方案与证监会关于上市公司的若干规定是相抵触的,最后却被单独放行,原因就在与此。对于这样一个完全符合国有企业混改精神的方案,政府当然要创造条件让其充分试行,为今后国企改革总结经验。

二、遵循战略导向原则引进投资者

国有企业混改中,对战略投资者的引进一定要认识到,投资者不仅仅带来钱,更重要的是带来资源、智慧和活力,好的社会资本不仅带来钱,还应该是企业的资源与活力之源。

一般来说,国有企业由于特有的信用以及自身金融服务体系,其实并不缺钱。恰恰相反,华夏基石所参与的国企混改案例中,往往是如何解决混改后企业融资成本上升的问题。比如,我们给中船集团下属的一家企业服务,完成混改后由于中船集团所占股份从51%下降到34%,不再是控股股东,根据相应政策,中船集团财务公司给予该企业3000万1.2%利率的低息借款不仅不能再提供,而且要在股权变更的同时全部收回。因此,国企混改和一般企业引进战略投资完全不同的地方,在于引进股东的战略需求更为重要,或者带来先进的体制与机制变革经验,如民航企业纷纷引进外资,或者为企业未来发展锁定相关资源,如以上所述联通混改。

华夏基石为某央企所属以食品安全检测为主营业务的公司所做混改方案正体现了这一点。

区域拓展方面

我们建议其在四川、河南、山东、东北三省等食品生产大省建立分支机构,积极参与当地的食品安全检测工作,既为当地人民生活水平提升贡献力量,为政府排忧解难,创造税收,也为自身扩张与发展创造条件。相应地,我们要求建立分支机构的当地政府投资公司,以战略投资者的身份参与该公司的混改,形成更为稳定的股权合作,而当地稳定的市场收益,也为政府投资公司投资该公司提供了良好的信心。根据规划,该公司将在未来3年内完成若干轮融资,用此模式迅速扩大市场占有率和业务规模。

客户拓展方面

我们看到大量农业企业需要食品安全检测业务的服务与支持,比如蒙牛,每年光奶制品的安全检测业务就有两个亿左右。然而,绝大多数农业企业的产品安全检测都是由自我检测完成的,一则缺乏第三方的客观公正,在销量与质量的矛盾问题上,往往让步于生产;二则缺乏专业化的质控体系与人才队伍,检测人员的专业化发展受到制约。我们建议整合客户公司资源,以合资方式将客户公司检测业务并入该公司,客户公司则以投资基金形式参与该公司混改,以投资收益获得相应补偿。此方案形成双赢,对混改公司来说,此模式成为锁定客户拓展业务的有效方式;对客户公司来说,既解决了检测业务、第三方背书和专业化发展问题,又保证了检测业务并入更高市盈率平台而获得更高收益。

概言之,混改不仅仅是实现股权多元化,更重要的是通过引进战略投资者,在企业资质、业务体系、质量管理、人才队伍、区域拓展与客户开发等各方面,都为企业未来发展聚集资源,奠定基础。

三、股权激励激发关键人才主人翁意识

国有企业混改不必然要员工持股和股权激励,但包括员工持股在内的股权激励必然会有利于国有企业吸引、激励和保留优秀人才,激发关键人才主人翁意识和创新热情。因此,许多国有企业将包括员工持股在内的股权激励视为混改的必须步骤,并将员工持股、社会资本引进与原有国有股份一并称为国有企业混改的“铁三角结构”。

我们总结所参与的国有企业员工持股与股权激励案例,提出以下国有企业股权激励模型(见图2),将国企股权激励归纳为十个问题。

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国有企业股权激励的首要问题,是认清混改标的公司的性质和类别,明晰适用政策。混改中要实行股权激励,需要先明确以下四个问题:

1.是不是国有企业?

2.是国有控股上市公司、国有混和所有制企业、国有科技企业等哪种性质的企业?

3.是不是金融、文化等特殊行业企业?

4.所在地方或主管机构有什么特殊政策?

我在华夏基石e洞察上发表过一篇文章,叫做《国企股权激励的首要问题:是否姓“国”》,就举例说明了第一个问题。文中举例,某企业有4家股东机构,分别是某国有控股公司占股35%,当地政府平台公司投资的产业基金占股30%,一家民营企业占股20%,当地工商银行控股的投资公司占股15%。工商银行下属投资公司是否为国有股东,其所持有的15%是否为国有股份?政府产业投资基金是否为国有股东,其所持有的30%是否为国有股份?从而,该公司是否是国有企业,是否适用国有企业股权激励相关政策?大家在认识上存在争议。以上案例实践中经常会遇到,需要有一些专业性判断和政策条款依据支撑。

国有企业股权激励的前提条件,是有能够支撑企业创新发展的企业家团队。作为新型激励模式,股权激励当然会激发员工积极性与主动性,但从企业发展的角度看,只有选对人,股权激励才会有效;没有合适的企业家团队,股权激励搞得再好,也不可能起作用。机制创新以人才为基础,只有人才是决定性的力量。许多国企股权激励之所以不成功,就在于只考虑机制问题,没有分析人才团队。而且,具有真才实料的企业家团队,往往容易与企业达成一致;反而是不具备企业经营与创新能力的人员,经常会在机制设计的细枝末节上反复计较,生怕吃亏,从而导致方案难产,最终失败。

国有企业股权激励的形式可以多样。平衡激励性、控制权、收益率、出资额等多方面因素,往往体现为包括限制性股票、股票期权、员工持股等多种激励方法的综合性方案。下面是我们为某国有控股上市公司制定的股权激励方案。

限制性股票+员工持股

为了解决经营层和骨干专业技术人员与企业的长期捆绑,实现利益与风险一致性,该公司讨论确定最终要建立员工持股平台,实现员工持股。但考虑到近期股价较低,且员工普遍收益不高,难以在员工持股中完全出资,该公司决定在混改后以增发方式,面向包括公司经营层、骨干专业技术人员在内激励对象发行限制性股票。该方案列入整体混改方案中,在与战略投资者洽谈时一并列入投资协议的条款中。

实缴+认缴+资管

所有被激励对象成立有限合伙公司建立持股平台,LP实缴一部分资金,其余财产份额以认缴方式,未来由限制性股票收益和持股平台分红分阶段补足;以持股平台公司资产为标的,与金融机构合作再设立资管计划;由该资管计划在二级市场收购上市公司股票,逐步完成持股比例。

公司业绩+个人绩效

该激励计划与公司业绩增长和个人绩效创造紧密挂钩。具体操作方式是,持股平台公司LP总体财产份额除实缴部分外,其它认缴份额分3年平均实缴;上市公司当期业绩未达标(该公司约定年利润增长15%,资产回报率高于20%),该年度所有被激励对象认缴部分归零;公司当期业绩达标,则每位被激励对象实缴份额等于认缴份额乘以个人绩效考核系数,按每个人价值贡献获得相应激励。

股权激励是混改过程中比较有难度的部分,也是企业关键人才最为关注的部分,需要方案制定者充分发挥专业能力和聪明才智,针对每家企业实际情况和特点,制定有针对性的方案,才有可能得以实施并获得实效。

四、法人治理的根本目的是发现和激励企业家

普遍认为,法人治理的目的是规避公司经营风险,所以到目前为止,各级国资管理机构出台的文件,基本都是以规避风险、约束权力和制约平衡为目标的。比如,董事长、总经理和党委书记三个职务不得由一人兼任,三重一大事项要上党委会等等。这些措施是必要的,但不应该是法人治理的全部内容,甚至不应该是法人治理的主要内容。

我们认为,法人治理的根本目标是发现和激励企业家,是推动企业的长期发展,而不是单纯去规定、约束和限制企业家的行为。规定约束企业家的一些风险行为,归根结底也是为了使企业家更加有序、有效地创新,更加有序、有效地经营,这是我们进行法人治理最核心的目的。

2015年我们帮助江中集团研究和优化法人治理时,就明确提出了这一观点。该案例成果受到国资委的重视,组织了专题调研;还得到时任国务院副总理的批示。

该案例中,在以下几个方面有所创新:

理清法人治理目标

法人治理结构是一种通过剩余索取权和控制权的配置来解决经理激励和选择问题的机制。法人治理的根本目的是在经理层中找到具有企业家特质的人,通过机制设计让其真正发挥出企业家应有的作用。据此,提出江中集团法人治理设计五条原则,分别是打造新的增长点、形成核心能力、合理授权权责统一、掌控方向和独立监督。

明晰治理层与经营层权责

项目以权责分配表的形式,在治理层和经营层之间明确了企业所有重大事项的权责,并对每一事项在董事会层面的决策程序与原则也做了规定。在此基础上全面放权经营层,为其承担经营责任创造条件。

加强董事会决策执行

国有企业董事会的作用往往取决于董事长,董事长强势,则其实质上扮演了CEO的角色;董事长弱势,则董事会往往议而不决,或者决而不行。两种情况下,董事会都难以发挥作用。董事会是决策机构,但更要加强其决策后的落实与执行能力。首先,通过股东会、董事会和监事会议事规程,充分发挥其具有的战略掌控权、财务监控权和人事任免权,以保证公司始终处于正确的经营轨道上;其次,增加了提案管理、会议管理、信息管理和决议督办管理等执行性文件,让董事会决策执行在法理层面得到保障。

建立董监事队伍管理体系

秉承华夏基石一贯关注人的传统,我们认为董监事队伍建设是优化法人治理的关键所在。根据董监事所承担的责任,项目提出了包括战略目标与愿景理解、产业发展与市场洞察、系统思考、创新意识、发展企业家、诚信、责任、决策等十二项董监事从业人员基本能力要求,在此基础上,建立起董监事人员选择、董监事培养与认证、董监事派出、董监事评价与董监事激励五个环节的管理体系。

定期评价形成循环

任何管理都应形成闭环,缺乏评价,没有改进,就难以维系。项目分析了国外对以董事会评价为主的法人治理评价指标与评价机制,以及国内以南开大学为代表的研究成果,提出了对董事会、经理层的评价指标、程序与方法。

五、完成系统思考实现思想统一和文化转型

日本福泽渝吉曾说,“首先变革人心,然后改变政令,最后达到有形的物质—倘若次序颠倒,看似容易,实则不通。”国有企业改革也是一样,最大的阻力也是人心,是认识不一致、思想不统一、行为各式样。而要想改变人心,就要在“事”和“人”两方面完成系统思考。“事”的方面,要从企业使命愿景出发,明确战略目标、发展路径、经营方略、组织建设与管理准则等,说清楚企业为什么存在,想成为什么样的企业,要达到什么样的目标,如何实现,各阶段性的目标是什么,企业如何经营,组织如何建设,各管理体系应坚持什么样的原则等等。“人”的方面,要从企业价值观与文化出发,明确企业、领导干部及员工行为准则,说清楚企业哪些必为,哪些必不为;什么样的领导干部和员工是企业倡导的,等等。在此系统思考的基础上,才可能达成员工与组织之间的心理契约,使员工对组织规则有一种自觉的认同,并形成习惯;才有可能形成一致的认同,达成人心的统一。

华夏基石的创始人与首席专家们,是以参与《华为基本法》的起草而闻名的。二十年来,华夏基石一直帮助企业完成系统思考和顶层设计,《华桥城宪章》《白沙法典》《新奥企业纲领》等一系列成果,不仅为企业的持续成长理清了方向,也对中国企业经营与管理贡献了不少创新思想。今天,国有企业尤其需要系统思考,在此基础上才可能实现思想统一与文化转型,才有可能消除改革阻力,国企改革才有可能成功。

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图3是我们帮助某国有企业完成系统思考,制定的发展纲要的结构。该纲要分为五章,分别从企业理念、发展战略、组织机制、管理准则和领导力与文化五个方面,对企业未来经营与管理做了全面阐述。为形成此纲要,该企业组织领导班子召开了若干研讨会,使之成为大家共识的成果;纲要成文后,他们还将组织全体员工深入学习和领会,使之成为全员统一思想、规范行为的行动指南。

我们可以看到,在国企的发展过程中,从顶层出发,系统化地进行梳理,以使得企业上下在思想和认识上达成一致,是非常重要的。

六、建立目标层层分解、压力层层传递的责任落实机制

某位国有企业负责人曾说,做国有企业比做民企和外企压力大多了,要考虑企业长远发展的问题,还要抓落实和执行;要保持公司经济指标的持续增长,还要尽到扶贫、维稳等各项社会责任;要组织动员全体员工,还要平衡处理好各种错综复杂的关系……我们所看到的是,无论体量大小,各经营单位的一把手压力很大,承担很多经营责任,到二把手、三把手、部门经理、员工,越往下越没有压力;缺乏目标层层分解、压力层层传递的责任落实机制,导致各经营单位一把手唱独角戏,小马拉大车,疲于奔命,成效甚微。国有企业改革中,建立责任落实机制尤为重要。

国有企业普遍施行了计划预算,但传统的计划预算管理存在以下不足:

各层级目标难以形成有机整体

传统计划预算中,各经营单元目标之间缺乏逻辑性,难以形成有机整体,导致各单元之间协同性不足,战略性目标的落实与执行也难以得到保障。曾经有家国企想请我们帮助制订五年人力资源规划。我们要求先研读一下公司未来五年的业务规划,得到回答说经营管理部正在制定。从业务规划的角度讲,首先应有集团规划,分子公司规划才可能研究落实与执行;从职能规划的角度讲,研发与新产品规划在业务规划之前,财务规划、人资规划、风险规划等都应作为业务目标实现的资源与措施保障。实际情况中却往往不是这样。

缺乏有效工具与方法产生协同

即使有的企业次序做对了,也往往由于缺乏有效工具与方法,而使得各经营单元目标之间、各职能系统目标之间的逻辑关系靠人来判断和链接而效果不佳。有家国企曾向我们抱怨,说公司里有“部门墙”,一个部门负责的事情往往执行力很强,只要是跨两个以上部门的事,就相互扯皮,难以形成合力。问到原因,他们讪讪一笑,“公司文化不好”。我们看来,该企业执行力非常强,否则也不会“部门内的事都能做好”。关键原因还是在于公司对各部门考核偏重经济指标,管理任务分解缺乏工具与方法,自行其是,每个部门都排了自己认为最重要的事情,难以协同配合其他部门的工作。

根据多年实践经验,我们认为有以下工具与方法。

战略性企业宜战略地图与平衡记分卡

有的公司战略已经很明晰,缺的就是落实和执行。此种情况下,最好的工具就是战略地图与平衡记分卡。运用战略地图与平衡记分卡,把责任进行分解和落实,纵向落实至各业务板块、各分子公司、各经营单元;横向落实至各职能系统,各管理部门。通过统一的工具、方法与流程,打通公司战略-计划-预算-绩效-激励这条经营主线,公司级战略目标层层分解,压力层层传递,从而有效避免战略规划无人执行、战略实施与绩效评价脱节的现象。

创新型企业适用OKR

企业发展方向明确,但具体路径还不十分清晰的情况下,用战略地图与平衡记分卡来分解目标和传递压力,反而会给公司造成负面影响。因为当战略目标并不完全清晰时,很多创新活动是来自基层的,需要充分发动基层的创新意识与能力,将其转化为整体组织的能力。这方面,出自微软盛于google的OKR是最适用的工具与方法。鲍尔默领导下的微软和纳德拉领导下的微软就是鲜明的对比。鲍尔默目标明确,作风强捍,力主微软主推windows和office业务;在他任期内,将微软营收增长了四倍,达到778亿美元;利润增长十倍,达到267亿美元。鲍尔默时期,以其为首的集团决策层定战略,组织其他成员只需要执行。但随着新时代的到来,这种决策集中的方式也错失了移动计算和云计算的最佳时机。2014年纳德拉接任微软CEO,与鲍尔默的强势形成鲜明对比,纳德拉在公司中广泛推行OKR方法,鼓励员工自下而上、周期性地制定自己的绩效计划,重塑了微软的使命、战略与文化,将微软带入了云计算时代。

成熟型企业适用内部市场化

对于业务相对成熟、标准化程度较高的企业,落实经营责任提高执行力的最好方法是内部市场化。有人说,不就是阿米巴嘛。我认为,阿米巴是企业内部市场化的一种形式,不同企业应当根据自身特点,形成自己的内部市场化方式。自2010年以来,不少国内企业在这方面做了大量创新。比如2009年海尔开始推行自主经营体,重构企业形态,从金字塔式结构转型为以内部市场化为基础面向客户的倒金字塔式结构;2013年又升级为小微公司,进一步强化各经营单元的经营责任。再比如我们多次服务的原神华集团下属二级公司神东集团,集中生产服务、后勤服务、设备管理、物资供应等共性化环节,建立专业化服务公司,为所管理的数十家煤矿统一提供专业化规模化的服务,实行内部市场化的结算机制,在下沉经营管理责任的同时,极大调动了各经营单元的积极性、主动性和创造性。

七、构建职业化的干部管理机制

有句老话,“火车跑得快,全凭车头带”。国有企业的发展说到底离不开有效的干部队伍;而干部队伍中,为企业发展起到至关重要作用的是企业经营管理人才。自《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》中提出“努力建设高素质、职业化的企业经营管理人才队伍”以来,针对职业经理人,国家已出台十几项相关政策,对职业经理人选聘、薪酬、转换、考核与退出等各方面都做了规定,但成效并不明显。我们认为,在优化法人治理解放企业家和职业经理人手脚的基础上,必须进一步建立起职业化的干部体系(图4为华夏基石职业经理人体系),才能有效保障企业整体改革的转型与升级。

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总结近年来我们为国有企业服务建设干部体系的经验,想谈谈以下几点问题。

定义职业经理人建立干部管理体系

要建立职业经理人体系,首先应明确什么是职业经理人。这个问题看似简单,实则复杂。2014年我们给中石化混改试点服务时,就与企业方在此问题上产生了极大冲突。我们提出,现代企业制度下的领导干部就是职业经理人,传统企业的经营管理人员就是领导干部。企业方则认为,国有企业的干部队伍存在两种人,组织任命、内部成长起来的叫领导干部,从外部招聘引进、实行社会化管理的叫职业经理人。也就是说,职业经理人与领导干部在国有企业中是双轨制。争议上报到当时中石化集团的最高决策层那里,一锤定音,试点单位所有干部全体起立重新就坐,整体转为职业经理人。当然后来的结果大家都知道,十九家机构参与了中石化的混改试点,在完成股权多元化后,机制改革基本停滞。

最近一段时期,我们见到的绝大多数国资管理机构和国有企业,基本采取的是双轨制的理解。某家国有企业的改革方案中,将社会化、职业化用人机制改革的目标定位为:2019年,分子公司领导班子中50%的成员要成为职业经理人。

我们认为,两种认识不存在对错,只是改革步骤的急缓问题。但是定义不同,职业经理人体系建设的方向与方法截然不同。因此,国有企业建立自己的职业经理人体系时,一定要先实事求是地做好定义。

明确干部标准奠定选拔与培养基础

很多企业建立干部管理体系时,过于关注在选聘、薪酬等方面的社会化,而没有认真地根据自身所需干部的要求,建立相应标准。因此,虽然轰轰烈烈地搞了人才选聘、评价等活动,但由于没有实质内容上的支持,在干部选拔与培养上,与与往做法相比都没有本质的区别,只是认认真真地走了另一种形式。

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图5是2014年我们为原神华集团神东煤炭集团公司制定的矿长资格标准示例。该资格标准从知识技能、行为和历练三个方面,对优秀矿长的特有素质做了总结和提炼。知识技能方面,煤炭行业涉及地质、水文、机电、机械等26个专业,作为矿长都应该有所了解,现有社会与职业教育难以完成这方面工作,因此,我们将其工作中应用到的知识技能分为专业知识、管理知识、法律法规和公司制度四大类别、24个子类别、上百个知识项目和数千个知识模块,形成以矿长为典型岗位的较为专业的煤炭经营管理人员知识技能库;并根据矿领导班子成员各自分工,按了解、熟悉、掌握、精通四种程度做了区分。行为方面,我们从管理自我、管理团队、管理业务和管理协作四个方面,总结提炼出优秀矿长普遍具有的14条基本行为标准,将其细化为几十条素质要项,并分别做了行为描述;还配以公司内部的典型案例与事件故事,以便于传承和学习。历练方面,针对以矿长为首的领导班子日常工作可能遇到的基本场景,总结提炼了16项历练场景。

完善的人才标准,不仅为选拔和聘用干部提供了依据,也为今后开发课程和培养方式,梯次培养人才奠定基础。

建立年度人才盘点机制

国有企业人才选拔最大的问题是没有人愿当伯乐,没有人敢当伯乐。一方面,原有体制下,教会徒弟饿死师傅的事时有发生,让有伯乐之才的人寒心;另一方面,人才往往有个性,业绩体现之前的备受指责与攻击,也让有伯乐之才的人胆怯。所以,要解决人才问题,首先要解决伯乐问题。如何让各级干部自觉、自愿地关注人才、推荐选拔人才、培养人才?目前最好的方式是建立年度人才盘点机制。众所周知,企业经营两件事,一是业绩,二是人才。针对业绩管理,我们有年度计划预算,有任务指标,有关键举措,有周期复盘与考核,有相应奖惩,为什么针对人才管理,就没有建立起这一循环机制呢?某种意义上讲,经营人才比经营业绩更重要。现在越来越多的优秀企业开始建立人才盘点机制,将人才经营纳入与业绩经营同等重要的地位。每年度分析人才基本情况,制定年度人才经营目标,明确衡量指标和关键举措,半年度或年度组织各经营单元人才盘点,总结经验分析不足,并据此形成对各经营单元领导班子的整体评价,兑现相应激励奖惩。在机制的保障下,人人争当伯乐,人人敢做伯乐。

八、建设后备梯队推动人才队伍转型升级

很多企业也想解决干部队伍建设问题,但往往发现人才存在断层,除去现有人员,无人可替,无人可用;导致干部使用过程中难以下决心,对跟不上改革思路和认识的干部打不得骂不得;而下面的干部也形成疲沓思想,推一推,动一动。造成这些问题的关键,是没有建立起后备人才梯队,没有形成人才持续的供给。其实国企不是没有人才,国企的人才是扎堆的,核心问题是怎么能把基层的人才有效选拔出来,建立起让人才脱颖而出的机制。

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图6是华夏基石总结多年人才发展经验,提出的企业人才发展体系图。它包括三个方面内容:

搭建人才发展政策平台

让人才加速成长、脱颖而出,就要有相应的政策制度,要营造能够吸引、激励人才的组织氛围,要提供让人才充分发挥出能力与水平的机会和舞台。在这方面,需要决策者们创新思考。我们所服务的某家出版集团在这方面做出了突出成绩,为使得基层人才脱颖而出,该集团打破原有出版社-部门体制,打破论资排辈的干部晋升传统,根据所承担的项目与课题,大量设立项目部、工作室、事业部等创新型机构,让一大批富有活力与创新精神的年轻人成为“三制”机构的负责人,成为独当一面的经营管理者。推行“三制”以后,该集团成为工作室负责人的90后,已经不在少数。

提供人才发展服务

仅仅依靠人才自然生长当然是不够的,企业要建立起帮助人才快速成长的服务体系,为人才学习和发展提供资源、方法、专业人员和机制的保障。人才发展服务建立在人才标准的基础上,必须依据人才标准建立相应学习发展计划,才有可能收到实效。举个例子,我们发现神东煤炭集团绝大多数优秀矿长都做过技术员、连采综采或掘进队队长、生产副矿长等岗位,在分析这些岗位与矿长岗位的资格标准基础上,我们提出优秀矿长的发展路径(详见图7)。正常情况下,一位优秀矿长需要经历若干关键岗位,平均履职17年;而为加速成长,需要在关键岗位建立后备梯队,通过培训授课、行动学习、项目历练、轮岗培养等“训战结合”的方式,依据人才标准迅速丰富其知识,增加其历练,培养其潜能,从而大大缩短其成长周期。

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实施人才发展项目

在明确人才发展政策制度、提供人才发展专业服务的基础上,需要企业有针对性地开展实施人才发展项目。我们认为,建立后备梯队,实施人才发展项目需要做好以下几点。

首先,一定要针对可产生公司增量的批量岗位。这里有两个关键词,一是产生增量,后备梯队和发展项目一定要针对产生增量的岗位,如上面所举的出版集团的例子,就把后备梯队建设重点放在了最能影响业务增长的项目部经理、工作室主任和事业部总经理这三个关键岗位上。二是批量,后备梯队和发展项目一定要针对批量岗位。某家公司说自己的人才发展项目几乎没有成效,请我们分析原因。结果一看,他们的后备梯队都是针对生产副总裁、人资副总裁和财务副总裁的。这些岗位全集团只有一个,出现空缺时选拔或招聘就可解决,完全没有必要建立后备梯队。

其次,一定要内部人员广泛参与。某家汽车行业公司想大量培养优秀4S店长,建立店长人才标准,从低两级的人员中选拔20%优秀人员做为后备,制定详细的培养计划……整整两年时间,基本上该做到的都做到了,结果却很不理想,新的4S店长中,出自其后备队伍的不到50%,公司决策层也对该计划很不满意,准备在年度预算中终止这一计划。我们发现,该项计划实施过程中,除人资系统人员主导外,包括公司决策层在内的所有人员几乎都没有参与。授课老师请的全部是外部讲师,导师配的全部是行业内其他公司优秀店长。我们说,问题就出在这里了。后备人才培养过程一定要公司内部人员广泛参与,尤其是公司决策层及各级经营单元负责人,一方面他们是自己公司的杰出代表,参与其中才能真正起到师傅带徒弟的效果,另一方面他们也是人才的使用者,不参与到培养过程中,怎么能充分了解人才、敢于使用人才呢?

第三,一定要训战结合。许多企业学习华为对人才的培养,“训战结合”也成为自己的口头禅。但到底怎么做?还是一团雾水。训战结合首先要把干部培养放在战略层面,把每一个战略动作都视为培养干部的良好机会。邓小平同志在总结对越自卫反击战的意义时说,最大的意义是锻炼了军队,能够产生一大批干部,这就是把干部培养放在战略层面的意识。其次要在关键事件中锤炼干部。干部都是摔打出来的,要把好的干部苗子放在关键事件,在其中察其言、观其行,激发其潜能,丰富其历练。第三要创造场景锻炼干部。在常规工作场景下,充分应用项目学习、行动学习等各种手段,创造各种经营管理场景,为干部成长提供机会和空间。

只有将建设后备梯队发展人才工作放在重要位置上,才能为未来变革准备好可用人才,才能使整个干部队伍层层接替,生生不息,才能让现任干部产生无形压力,才能在人员队伍上保证改革顺利实施。

九、优化评价激励,实现价值贡献与价值分享对等

分配激励机制被视为国企改革最重要的内容,许多企业甚至认为只要分配激励机制做好了,就能够焕发出创新活力,就基本实现了国企改革的目的。然而现实是,从二十世纪八十年代国企改革砸三铁起,直到今天的三项制度改革,国企依然没有在机制上解决“能上能下、能进能出、能升能降”的问题。华夏基石认为,激励是结果,评价是缘由,评价做不好,激励不可能达到效果。总结优秀企业经验,我们提出应当综合考虑评价与激励问题,在国有企业建立起四套评价激励机制。

基于岗位评价的薪酬激励

按岗付薪,这在二战以后就被企业普遍认同的理念,在许多国企还没有得到真正落实。有的国企岗位概念没有普及到全员,基层员工没有明确的岗位,每天的任务就是完成领导交办的事情,还是生产队的作业方式。有的国企薪酬仍按身份、级别确定,处级干部薪酬一样,生产指挥中心的总经理和文体中心总经理拿一样的工资;同样的岗位上,正式员工、合同制员工和非在编外聘员工薪酬标准也不一样。还有的国企搞了总额管理二次分配,但由于缺乏岗位价值支撑,二级单位分配政策不统一,导致不同单位的相同岗位,薪酬相差一倍多。不做好岗位评价,薪酬就难以体现内部公平性。

我们服务过的某国有企业董事长明确指出,“要建立起本公司全体员工的薪酬曲线,按价值高低排列,并能根据外部经济环境、人均消费水平、企业经营业绩、员工相对价值变化等多种因素调节变动,以指导公司的薪酬管理工作”。该公司全员4万多人,梳理了2000多个岗位,总体评价后形成100多个薪酬区位。在岗位评价的基础上,建立起基于责任、能力、绩效的薪酬体系。该公司认为,这项十分基础的工作,帮助他们完成了薪酬管理的六大转变,一是从按身份按单位付薪转向按岗位付薪;二是从弱绩效导向转向强绩效挂钩;三是从按人头核算总额转向工效挂钩核算总额;四是从年功递进涨薪方式转向按责任、绩效和能力提升涨薪;五是从薪酬总额的软预算管理转向年度刚性分层管理的硬预算执行;六是从内部不公平转向政策标准的全公司统一。

岗位评价是人力资源的基本功,技术方法都不是问题,为什么许多企业就是做不好呢?关键在于领导干部的重视程度。岗位评价涉及广大普通员工的切身利益,做好了也得不到叫好声,稍有不慎就可能骂声一片,这种吃力不讨好的事,往往列不到企业一把手的工作表中去。只要重视公司长期发展,只要关心广大员工的切身感受,只要重视关注,这项工作是一定可以做好的。

基于业绩评价的奖金激励

岗位评价决定薪酬标准,做不好会影响内部公平性;而业绩评价则体现员工真实收入,做不好会影响员工积极性。某家企业去年这个时候发放2017年度奖金时就出了问题。和所有国有企业一样,他们既承担社会责任,也承担经济责任。公司某一部门经济任务取得突破,收入占到全公司的四分之一,利润占到全公司的15%,按之前约定的奖励政策,这一部门员工最高将拿到数十万奖金。于是别的部门就有意见了,反映到公司领导层,最终的决策结果是这一部门员工奖金折半。理由是,折半你们也是公司最高的,其他部门也都在做贡献。结果可想而知,2018年该部门收入与利润大幅下滑。在业绩评价与奖金激励上,各企业决策层平衡思想还是很突出,尤其在现有环境中,绝大多数领导本着多一事不如少一事的想法。为什么呢?往往不创造业绩的员工最能闹事,宁可得罪君子不得罪小人。甚至有的企业为了避免这种尴尬,干脆不将奖金分配制度化,每年末制定方案,看菜下碟。可以想见,不能够坚持明确的业绩评价原则和激励方式,必然挫伤有能力员工的积极性,使其转为平庸。业绩评价与奖励激励的难点在哪里?技术方法都不是问题,关键还是难在领导干部,难在领导干部是否具有企业家的意识和素质,以企业长期发展为判断是非的标准,以规范标准为企业运行的手段,以坚持原则为做事的基本准则。

基于行为评价的晋升激励

奖金激励靠领导,好的领导从哪里来?从基于行为评价的晋升激励机制中来。此部分在主题七、八中都有阐述,不再重复,这里只想谈谈为什么叫行为评价而不叫能力评价。我们根据几个理由,将能力评价改为行为评价。一是表述上容易引进误解。谈到能力,就自然想到高低;而事实上,“无不可用之人”,所有人都是某方面能力强,某方面能力弱;单个能力有高低,整体能力有侧重。因此,用能力评价这样的表述,既不符合实际情况,也容易使被评价者产生抵触情绪。二是内容上更具体。如何评价能力?麦克利兰给能力的定义是能够产生高绩效的个性特征。根据冰山模型,处于冰山下越深层的个性特征,对高绩效产生的影响越大。用什么样的方法能够保证我们得到的结果就是被评价者的真实的动机、价值观?行为评价帮助我们解决了这一难题,习惯性的行为可以被认定为个性特征,假雷锋一辈子就是真雷锋,因此,我们只需要得到被评价者与高绩效相关的习惯性行为即可。在有些能够接受这种观念的企业,我们也把行为评价还原,称为能力评价。

基于任期评价的中长期激励

与奖金等短期激励不同,中长期激励能够实现企业关键人才个人利益与企业长期利益的捆绑,从而转变企业经营管理的“短视”行为,激发员工的主人翁意识,使得经营管理行为与企业长远发展保持一致。当前企业实行的中长期激励手段多种多样,采用最多的是项目跟投、利润分享、虚拟股权、限制性股票、股票期权和员工持股等。曾经有位国企领导和我说,他们企业中项目跟投是强制的,是作为项目风险管理的手段之一,是约束手段而不是激励手段。硬币都有正反两面,约束的同时,其实也实现了项目收益与参与者的共享,从这个角度说,也是激励手段。 无论哪种中长期激励,与相应周期的绩效挂钩已经成为基本趋势。一段时期以来,限制性股票、员工持股等股权激励只与股价挂钩,与被激励者的绩效挂钩不紧密,结果造成激励效果不明显,干多干少没什么影响,只起到了成为留住人的保健因素。目前绝大多数企业施行的限制性股票、员工持股等,基本趋势是股权期权化,不再一次性将股权授予到位,而是总额授予、分步确认、绩效挂钩的方式,与阶段及任职期内整体绩效评价紧密相关;有的企业在绩效评价的基础上,还与价值观、行为能力等要素挂钩,实现任职期内的综合评价,不仅要求被激励对象在业绩方面做出贡献,还要求其在行为表现上也能够合规。

十、走向资本化是国企改革的必由之路

大家可能会问,为什么国有企业改革要以资本化为目标?华为不上市,也并不影响它成为全球伟大的中国公司啊。我们认为,不成为上市公司或公众公司,没有社会监管体系的支持,国有企业即使完成了股权多样化、治理规范化、机制创新化等,从国有资本规避风险的角度看,其管理机构依然会深度参与到企业的经营管理活动中,国有资本一股独大、一票否决的局面难以改变,现代企业制度无法建立起来。同时,只有走向资本化,才能获得企业价值的公允评价,从而倒逼国有资本管理从“管企业”转为“管资本”。而只有走向资本化,也才能让企业的政策制度得到法律层面的认可和保护,才能推动企业从“人治”走向“法治”,才能真正解放经营管理,才能真正把国有企业的经营活力释放出来。 以上是我们针对国企混改提出来的六个步骤、十大主题,希望能对正在进入深水区的国有企业改革提供系统思路和帮助。

来源:PPP大讲堂

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