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国企混改资讯
2019-05-24
中国联通是一家勇于改革创新的企业。至少是在近两年来推动国企混改,以及后续的经营机制改革方面,这家公司处于中国企业的领导者位置。从2017年通过上市公司定向增发方式实现多家市场化战略投资人引进和核心岗位限制性股票激励,到2018年集团全面推动组织改革、用工改革实现市场化机制深入人心,集团利润快速增长,中国联通正在改革创新的领跑中,享受市场化国企机制带来的活力。
同时,联通也在给中国国企改革不断送上创新硕果。2019年5月17日,双百工程试点企业,中国联通云南分公司的深化改革行动,就足够使整个中国国企改革眼前一亮,焕然一新。
当天,中国联通在集团总部举行了云南省分公司“双百行动”综合改革合作协议签约仪式。中国联通云南省分公司与江苏亨通光电股份有限公司、宁波亚锦电子科技股份有限公司、北京中电兴发科技有限公司等三家民营企业(联合体)签署了“双百行动”综合改革合作协议,正式启动云南联通全域社会化合作。合作协议的签署标志着中国联通在省级公司的混改正式进入实施阶段。
这是一条简单的消息,“云南联通全域社会化合作”是什么意思?和双百工程的改革试点有什么关系?这个中国联通的二级分公司改革案例,对中国千万家国有企业来说,有什么重要的参考意义呢?我们分别道来。
云南联通的模式创新
云南联通的全域社会化合作,更准确一点说,叫做“全域承包合作计划”。这个计划解释起来还真有点复杂,我们先给大家描绘几个要点,这里有三个关键词:
关键词1:“运营公司”
云南联通这次改革的核心,是在全省层面上和各个地市级区域层面上,先后组建和成立了称之为“运营公司”的新企业。这些新企业,都是引进以民营资本为主体的市场化力量为基础,同时吸引核心员工队伍持股而成立的市场化混改所有制公司。
比如在全省层面上,由亨通光电、亚锦科技、中电兴发、中国联通(或其下属企业)及员工持股平台共同出资3亿元现金,成立“云南省运营公司”。在这家公司里,各方持股比例分别为29.756%、29.425%、25.819%、5%、10%,可就是说,形成了一个多元股东结构,员工持股并且中国联通国有法人股权退到参股地位的混合所有制股权结构。
在地市级层面上,上述引入的民营投资方在过去两年已经与当地联通原核心员工共同出资成立至少11家运营公司,民营投资方控股51%,原联通员工入股15%-30%,并预留20%左右的股权用于引进人才及员工激励。这种模式还将在其他云南地市进行复制推广。
纵观这两个层次的运营公司,可以总结的是,新建的运营公司是广泛民营资本和核心员工长期利益绑定的混改企业,这个企业没有和历史形成的中国联通云南分公司及其所有资产有直接的关系。
关键词2:“承包运营”
承包这个词,已经很久没有在国企改革中出现了,这次再度于云南联通提出,颇有历史轮回的意味。不过,今日之承包运营和改革开放初期的厂长承包责任制却有根本不同。
根据协议,在云南省层面,将由云南联通与省级运营公司签署委托承包运营协议,约定云南联通授予省级运营公司在承包范围内以云南联通的名义经营业务,并对云南联通部分资产进行代管;省级运营公司对云南联通全省经营利润负责,全省利润低于目标利润部分由省级运营公司向云南联通予以补足,超额部分的收益由省级运营公司享有。
同时,在各个地市运营公司层面,由云南联通与合作方各自控股的州市运营公司(以下简称“州市运营公司”)签署委托承包运营协议,约定云南联通与合作方按比选所确定的地域划分进行合作,授权州市运营公司在相关州市范围内和承包范围内以云南联通州市分公司名义经营业务;各州市运营公司对所在州市的经营利润负责,州市利润低于目标利润部分由州市运营公司及对其控股的合作方向云南联通予以补足,超额部分的收益由州市运营公司或对其控股的合作方享有。
我们已经能够看的很明白,云南联通的这种承包运营模式,就是把自己已经有的通信资产和运营权利,通过确定利润目标的形式,授权委托给各级新成立的运营公司进行全权管理和经营。联通获得的是每年的目标利润,实现国有资产保值增值,合作运营公司获得的是超额利润分享,实现轻资产经营,依靠市场化机制推动利润水平提升。
关键词3:“转隶人员”
新成立的运营公司,在资产上和云南联通没有直接关系,那么在人员方面,如果不能有效承接原有联通运营体系的员工,那就根本不可能实现有效承包运营的目标。在本次改革方案中,一个最关键的部分是,原有云南联通的员工,通过辞职脱去国有企业职工的身份,加入运营公司成为市场化的员工,核心员工并且通过运营公司成为员工持股平台中的股东,实现长期利益和新公司的绑定。这样的员工,成为“转隶人员”。
这次改革,联通的统计数据是,将近有4000名原云南联通公司的员工主动放弃国企身份,投入到改革之中。在地市级运营公司,约有90%的员工转入新企业。
大部分云南联通的员工队伍,都在这个改革框架下,转换身份成为混合所有制运营公司的员工,并且核心层实现持股。这意味着云南联通的经营管理能力已经大部分平移给了运营公司,云南联通留存下来的,只是既有投资形成了的资产,变成了真正的电信核心资产所有者。最终的结果是,资产所有权和资产的运营收益权实现分离。
当我们把上述云南联通的三个改革关键词联系起来理解,就能够对这种崭新的模式进行总结了:
如果给这次改革创新起一个名字,我想叫做“承包+混改”模式比较贴切。通过引进市场化的社会资本成立混合所有制的运营公司,推动员工转换身份,实现核心员工长期激励,同时由这样的新企业对原国有企业的资产和业务进行长周期的承包运营。
如果总结这个模式的特点,我想核心是“资产与运营分离”。把云南联通既有资产保留在云南联通,把这些资产的运营权利交给一家市场化的运营公司。这实际上是把原先云南联通的业务体系切分成重资产部分和轻资产的部分两大块,实现了轻资产部分的混改和市场化激励,在通过运营公司的灵活机制来撬动重资产部分的收益提升。
所以,整合起来,云南联通的改革创新,就是通过承包加混改的方式,实现了公司资产与运营分离的效果,进而期望通过市场化活力的释放,对原有国有资产实现保值增值。不论未来实际效果如何,这样的创新都值得点赞。
云南联通改革的重大启示
今天我们撰文研究云南联通的改革创新模式,因为这个案例不简单,也许可以借此帮助广大的国有企业,找到市场化突破的新道路,突破一些国有企业混改过程里遇到的现实障碍。
云南联通承包加混改模式的启示意义,可以从三个侧面分析。
弃掉重资产的包袱
通过组建一个轻资产运营公司,以承包运营的方式来实现对既有国企业务的持续管理,是云南联通这次改革的基础模式。这种模式可以复制吗?我们认为在一定条件下是可以的。
国企市场化的混合所有制改革,到目前为止,多数还停留在新兴经济领域以及资产规模不大、人力资本相对密集的行业。对于类似于电信、基础设施、装备制造、钢铁、船舶等资产体量大,同时资产投入密集的行业,混改的难度相对增大,是因为需求的社会资本规模大,同时核心员工个人持股的难度就更加明显了。
所以,就这些资产规模较大的国有企业来说,将既有资产的所有权和经营权进一步在组织上进行分离,组建或者改组服务型的运营管理企业,通过长期承包或者委托经营的模式来推升国有资本的运营效率和保值增值率,可能是一个有价值的选项。云南联通的这次改革,尝试了将资产与运营分离,是重要的创新推广实践。
实现混与改的融合
国企混改的目标,在于混,更加在于改。这个结论和目标已经成为上下的共识。问题的关键是,资本上的混合,是市场化改革的基础,没有这个条件,在国企市场化改革中需要实现的现代治理机制、市场化授权、职业经理人、市场薪酬激励和用人等等配套改革,可能会因资本结构问题,没法真正的、长期的落地。
云南联通这次改革设计的模式,通过新设运营公司,吸引多家民营资本参与,并且使国有资本退到参股地位,实现了员工的广泛深度参与和长期股权激励,混的成果是直接的。同时,承包运营作为一共十五年的长期安排,能够在经营机制上,给予联通的体系激活足够的时间,也克服了之前三年承包周期的短视效应。机制的激活还表现在绝大多数国企员工真正实现的身份和观念的转换,这样机制革新的效果,更可以进一步保证混的持久性。
破解亏损国企整治的良方
云南联通的案例,对什么样的国有企业有最大参考价值?我们认为是那些由于各种历史原因、体制原因形成的资产相对较重,同时目前经营成果不理想,甚至发生亏损的国有企业。
云南联通给破解亏损国企的难题,探索了一个新的解决方案。根据报道,此前几年云南联通光景并不好过,多个地市公司自成立以来从未盈利,严重者亏损持续恶化。而在2018年实施社会化合作试点以来,云南联通11个下属分公司才扭转“越投越亏、不投也亏”的尴尬局面。据媒体报道,去年云南联通先后在保山、怒江、红河、曲靖、昭通、楚雄、普洱七个州市开展了社会化合作改革,改革效果明显。
云南联通是怎么破解历史上难以治愈的亏损顽疾的呢?我们认为最为关键的是市场化混改和承包经营,实实在在推动了以社会资本和人力资本为基础的能量释放。通过运营公司的承包权,社会资本看到了之前根本无法进入的通信和互联网运营领域的机会,并通过追加网络投资来推动联通原有业务的扩展和落地。通过员工身份转换和持股,真正释放的追求个人价值和利益的能量,推动运营效率和效果的提高,成本控制水平的提高。
那么,国资、国企在这样的改革模式下,获得了哪些回报和增值呢?从云南联通的实践来看,还是蛮多的。首先是云南联通可以确保实现每年的利润目标了,原先多年亏损的现状能够快速改变,这样就能实现国有资本保值增值;其次是根据本次协议,联通可以收取约5亿元的承包运营合作款,这个费用相当于专有运营权的授予费用。另外,本次方案中还规定参与合作的民营资本,需要在联通网络扩展方面追加投资约31亿元,这些新的资本能够更快速的推进联通业务的网络覆盖和市场竞争力。
总而言之,云南联通刚刚进行的这项综合性改革,突破了既往国企混改的传统套路,开创了“承包+混改”的新模式,为广大资产规模较大,同时经营状况迫切面临改变的中国国有企业提供了新的价值坐标。感谢联通,用这样有胆魄的设计思路,帮助国企改革的实践进入到一个新的水域,我们看好这个方向。
来源:混改风云
图片来源:找项目网