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   2019-05-14  服务支持

 随着国企从“形式意义上的混改”加快向“实质意义上的混改”迈进,2019年混改强调“要深化混合所有制改革的内涵,更加注重混改的质量和效果”。

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混改成败标准和突破口

导读:

●公司业绩有没有提升?

●股东回报有没有增加?

●经营活力和潜力有没有被激发?

中国企业以混改为中心的深化改革行动,在2018年开始加速,2019年进入了快车道。天津、山东、浙江、山西都成批次地推出了混改的项目清单,每个省都包含几十、上百的拟混改企业,同时国务院国资委确定的404家进入“双百工程”名单的企业,也将在2019年展开实质性的混改工程。

可以预见在未来的三年内,越来越多的中央企业和地方国资都会在更大范围内、更深程度上通过混合所有制改革来推动新的国资系统性改革。

混改确实对正处于转型升级的中国很重要,对于国有企业改革很重要,但当全国上下一起冲进混改浪潮的时候,有一个问题不能被遗忘,那就是“如何评判一个混合所有制改革的成败呢?混改的成功标准是什么?”

一、混改成败标准的两个误区

十八届三中全会提出,要积极发展混合所有制经济。从中石化加油站系统的混改开始,到云南白药、中国联通、东航物流等有全国影响力的改革案例,再到天津建工、山东交运、中国电信翼支付等在区域和行业内有重要影响的企业混改项目,不断扩大的混改企业群正在丰富混改实践,与此同时,大家都在思考:“究竟何种混改实践才算理想中的最优实践?怎样的混合企业才是成功混合的企业?”观点林林总总,拿来“晒晒”,我们一起做个评判。

误区一:以“姓氏”为标准

有人认为,如果一家国企,通过混改出让了大部分股权给混改战略投资者,特别是民营企业,就是让这家公司改了姓。比如云南白药,通过引入民营资本实现了对等持股,但引来很多关于这个云南老牌国企是姓“国”还是姓“私”的争议。

反过来也是,2018年由于证券市场指数的滑坡,一些民营上市公司由于流动性危机引入了国企股东,社会上又响起“国进民退”的争议。有人坚信姓“公”不能改为姓“私”,有人认为姓“私”更有效率。到今天为止,以所有权来划分企业姓氏,以姓“公”姓“私”来界定混改方向的思想,仍然在很多层面上影响混改的进程。

误区二:以“数量”为标准

混合所有制经济是国资改革大趋势,但是如果将混改变成一种时尚的概念,成为一种任务和口号,成为一种各个地方的新型比赛项目,这个时候,对于混改成败的衡量标准,可能就会变成数字化的指标:某某省完成了多少个企业混改,某某地方今年混改经济比例提升了多少,某某企业同时铺开多少家下属公司的混改,等等。

以数量为标准的混改,带来的直接效果是环环督办、层层加压,规定在一定时间内必须完成混改项目数量,而顾不上考虑产业的规模、企业的大小、投资人的匹配程度、公司的战略前景等关键性问题。

二、考验混改成败的试金石

从国资国企改革的角度来看混合所有制经济,什么才是我们最终追求的目标呢?回到推进混改的初心,中国需要的是将市场化的机制与国有企业规范化的体制有效结合,通过机制、体制创新找到国企新发展的升级版模式。所以,考验一家企业混改最终成败的因素,是这家公司的业绩有没有提升,股东回报有没有增加,经营活力和潜力有没有获得激发这三条核心。

1、成功混改需要业绩提升

本轮混改已经进行了两三年时间,有些混改企业的业绩表现还没有得到释放,但已经有数据可以对混改绩效进行评判。2014年,中石化加油站系统在中央企业中率先响应混改政策,重组成立了中石化销售公司,吸引了二十余家外部股东,共同组建了新型的公司治理体系。

三年过去了,在同期外部石油价格持续走低的环境下,中石化加油站体系依靠这些外部股东引进的资源,通过非油品销售实现了40%以上的年增长率。这就是混合所有制经济带来的直接业绩提升,也直接印证了混改能够通过资源对接的方式推动国企的成长。

目前,混改中的中石化销售公司已经进入了向资本市场进军的第二阶段,展现出持续成长的势头。

相反,一些已经完成混改的公司并没有直接带来业绩的提升。企业引进的股东市场知名度不低,但是缺少给企业提供的除资金外的实质性资源对接;同时,企业内部除了股东层面发生变化外,经营还是老样子,干部还是老路子。

这样的公司,除了赚些知名度,其他方面没有太大改变,这并不能算作成功的混改。需要重申的是,混改不是万能的,尤其是停留在股权层面的混改,更不能保证提高企业经营绩效。对此,混改企业在准备期应格外重视。

2、成功混改需要股东回报

第二条成功标准,需要各个参与股东共同获得回报,需要一个多赢的结果,而不是零和博弈,一买一卖了之。大家都知道混改时重在“改”而不在“混”,但是这一改革是从“混”开始的,就必须把“混”的事情拎清。

混改当中至少涉及三个重要当事者,一是国有股东,二是外部投资者或民营股东,三是企业经营层。

如果说一家企业混改成功了,需要这三方都感觉价值增加。国有股东不仅得到了国有资产的增值,还在更大范围内树立了激活体制机制的样板;民营股东出了钱、出了资源,要能够得到业绩回报,同时要有足够的管理发言权,对混改企业长期坚定信心;同样,经营管理层要得到物质的回报,同时要有对企业长期发展贡献更大力量的动力。

这三个价值增长结合在一起,才能说是成功的混改。用这个标准来衡量,有一些混改项目并不能说是成功的。

★比如,以“甩包袱”为基本出发点的混改,通过出让大部分股权,借助混改把多年积累的问题全部扔出去,对企业未来不管不顾,对企业的职工队伍漠然处之。

这样的混改,一旦变成一家盈而多方亏,最终的结局难以定论。再比如,不恰当的混改股比设计,将民企变成了股东却难以开展实际管理和干预,企业成为内部控制的三不管地带,这个结果显然也不是国资或民资所希望的。

3、成功混改需要活力倍增

一个企业的股权改革,在任何时候发生,都会对企业的成长和生命产生至关重要的影响。国企混改和股权多元化,能够为国企的机制创新带来突破口,所以混改不能只是法律层面的股权改革,更应该是国企内在机制的改革创新,应该是干部队伍的提升和激活。混改能够直接产生的是一个富有活力的组织、新的面孔和不同的思考方式。

中国联通的混改就是这方面改革配套相对到位的典型。这家公司引入了包括腾讯在内的多家社会资本后,并没有原地不动,而是通过五大工程来激活内部机制。建立市场化用人机制、机构精简、双创改革、全生产场景划小承包改革、员工持股,这几项涉及数万员工的深层次改革,帮助中国联通在2018年实现了效益的持续增长,公司活力大为提高。

与此对比,一些国企混改后,干部机制没有变化,市场化用工没有推进,内部分配难以调整,组织机构维持原样,这种换汤不换药的表面文章,于企业不利,于改革无益。

中国联通引入多家社会资本后,通过五大工程激活内部机制。图为2019年全国两会新闻中心首次由中国联通实现了5G全方位服务

三、混改企业的机制革新

那么,如何在“改”这个实质性环节上取得突破?一些混改企业混而不改的原因是什么呢?

1、机制改不动的“老”病因

一些混改企业只有形式上的股权多元化,没有推进实质性混改的核心原因是“五老”:董事会老摆设,上级管理老办法,干部观念老路数,一把手老模式,员工老习惯。就是这“五老”联手,把原来挺好的改革和“婚姻”搞砸了。

(1)先说说董事会。

全资企业,一股独大,董事会容易形同虚设。混改后实现了股东多元化,那么按照公司治理原则,就需要把董事会做实,真正让董事会为决策负责。

这个事情的难度在哪儿呢?

因为现在董事会治理的很多内容都只有原则的描述,就像《公司法》里那几句,没有可供管理实践应用的细节指导,所以很多混改企业签订的章程里,没有详细的治理细节规定。

★比方说,让董事如何深入企业?兼职董事如何兼顾企业?董事如何与高管层讨论?股东和董事如何沟通?这些问题的细节答案没有,董事会就增加几个外部投资者名额,依然只是一个定期投票的摆设。

(2)再说说上级单位,这个环节产生问题更直接。

国有企业经过多年发展,国有资产管理经过多年完善,已经形成了完整的体系,这个完整的体系是适应全资国有企业的深度管理要求的,在一些关键方面必须一竿子插到底。

现在,一些国企的二、三级单位混改了,有的从全资变成股比五十对五十,有的变成三四三,这时候原先的国企管理体系怎么跟着调整?这个问题是混改企业之外的环境问题,但是也是核心的生存环境问题。

如果不变,上级单位还是直接发文给对口部门,原先的制度政策都要混改企业全盘继续执行,监管模式还是老路数,那混改企业的改革环境一定不会太好吧?都说混改重在改,这个“改”字,不是混改公司自己“改”,而需要国有股东单位意识到自己首先要“改”过来才行。

(3)接下来的问题是干部和一把手。

混改企业有没有活力,关键是这几个带头人有没有动力、激情和推动力,激发他们的活力是改革成功的基础。

激活领导班子,有两种方法:

第一,让他们的利益和公司的长期发展直接捆绑起来。最好是实现核心层持股,当然必须是优秀的干部,不是谁都给股份。现在对于混改企业的股权激励,政策在逐步放开。当然,如果没有办法一步到位,可以考虑通过利润分享计划或者分红权等等方式,把好的管理层激发起来。

第二,就是内引外招相结合,从领导班子这一层推进市场化经理人机制。市场化,就是让这些干部放下干部身份、级别待遇等国有行政的配置,从国有体系脱钩,把人事社保关系都转到人才交流中心,同时,根据市场水平和业绩水平,给这些转型的新干部更有吸引力的激励。

这样,才能做到责权利对等,股东提要求才有底气,干部作为才有压力和动力。市场化程度高的行业,完全可以更多地使用外部人才,多用竞争选拔机制来激活干部队伍。

2、混改机制落地三要点

那么,一家刚刚进行混改的公司,如何顺利推进机制的革新和落地呢?核心是三个要点。

首先需要政策。

混改公司必须要有一个相对宽松的生存和发展环境,更不用说现在是试点时期,这个环境只靠公司自己做不到,必须由国有股东单位精心培育和创造。其中,授权和容错尤为关键。

国企混改后,国有股东要管什么,要放什么,必须重新思考。核心是管资本、管党建、管干部,同时大胆放开经营。经营权并不简单,要给混改企业市场所需的投资决策、用工找人、薪酬激励、采购物资、资金调度等必要的经营掌控自由度。

容错,就是对事不对人,容许实验,容许失误,容许创新,这对传统的监管将提出不小的挑战。

其次需要干部。

混改企业一定要配置一个好的一把手,一个市场化的领导人,再加上一批市场化机制支撑的高级管理团队。这个一把手最好是持股的,也需要有长期激励给予保证的,这样能解决股东意志与干部想法难以一致的问题。

最后再来解决章程问题。

企业要把混改章程当作其根本大法来定位,凡涉及治理的问题,涉及冲突的问题,涉及发展的问题等等,都应该在混改章程里得到最为明确的表达。混改章程切忌只抄条文,没有企业自己的管理思想。

来源:中美嘉伦管理咨询

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