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国资国企动态
2019-07-19
2019年的国企改革,如果给一个热词做宾语,应数“混改”;如果再加一个热词,那必是“授权”。
授权,就是把权力层层下放,传递到它应该到达的地方,换句话说,“要让听得到炮声的人指挥炮火”。
为什么2019年特别呼唤授权?因为上上下下决策层都意识到,国资监管、国企治理、集团管控,都到了一个不得不改的时间。国资管理中积累的越位、错位、缺位问题必须改变,国企管控中滋生的集权钢化、决策低效、远离市场问题必须调整。
这是一个核心问题、基础性问题,国企想要激发活力,先从授权分权做起,正确无误。
国资委在这个方面做出了极大的努力,确实是“刀刃向内、自我革命”,通过《改革国有资本授权体制方案》(9号文)和《国资委授权清单2019》,把涉及国有资本投资公司和运营公司,以及中央企业集团的授权政策和授权内容,进行了系统的描述。
可以说,国资委的授权已经到位。下一步的问题,就是中央和地方的一级企业集团,如何把这份国资监管层竭尽全力准备的大礼包用好,如何进一步分解好?
授权四大难题
目标很清晰,实施落地却有诸多难题……
权力选择难题:什么样的权力授予下属企业?什么样的权力必须在集团集中?这就要求有所取舍,有所授,有所不授。
有所取舍的确定最终的授权清单,或者授权手册,并不是一项简单的决策。它涉及到几个基本判断:下属板块的发展程度不同,怎么样选择性授权?集团的战略方向和管理文化不同,怎么样选择性授权?这些问题需要提前破解。
多层治理难题:集团公司“四会一层”,即党委会、董事会、监事会、经营层如何平衡好内部的决策分工?优化决策流程?同时,与下属业务板块的四会一层如何决策衔接?让董事们真正懂了事,让决策会议真正有了决策,有效率,也有控制。
职能迁移难题:国资委要求很明确,“企业集团要层层授权,层层松绑”,那么目前集权管理的集团总部职能部门怎么办?需要做什么样的调整?要不要“拆庙”、要不要“精简”?
风险平衡难题:一管就死,一放就乱,这种现象仿佛很多企业的魔咒,挥之不去。很多人担心,之前把权力收上来,经过很多年才实现,虽然决策效率低了,但是堵住了时不时发生在基层单位的一些风险点。现在把权力放下去,会不会重新带来管控失灵的风险,会不会产生新的发展风险?
授权四项基本原则
无论是集团公司向下属企业的授权,还是一个领导向下属员工的授权,都要遵循几个基本点。
基本原则1:便利决策
便利决策既是授权的第一项基本原则,同时也是授权的基本目标。
市场竞争行业,“时间就是金钱,效率就是生命”,有时候决策必须在短时间内做出,才能抓住市场机遇,有效歼灭敌人。只有一线指挥员有了呼唤炮火的权力,才有战场上的随机应变,守正出奇。
企业打仗,和军队实战有所类似,但还有所不同,这就使得我们需要恰当的理解“便利决策”。
例行性决策压缩流程。
企业的管理体系是一个网状系统,纵向是组织,横向是分工,用流程把这些点串联起来。决策大部分都发生在不同的流程节点上。
通常,一家企业数百个流程,每个流程都有判断Yes或者NO的决策点,那这样算下来,就至少上千个决策点。企业真的就是部精密机器,每个决策点都像一个关键轴承,相互关联,连续动作。
这也就不难感受,如果核心的业务决策都不停的上报、再上报,企业轴承都在等待下一个动作的命令,那么机器很难有效率的工作,也没法系统性产出。
所以,对于企业管理流程中的决策点,或者我们称之为业务和管理例行性决策,重要的是压缩流程,快速决策,推动企业高效率运行。
模糊性决策集体智慧。
企业的一些核心决策行为,不是例行性的,而是面向未来的模糊性、不确定性决策。打个比方,公司要制定一个明年的计划和预算,需要配置和分解资源,需要决定为明年发展招多少人,需要根据市场情况决定吸引高级人才,等等,这些决定,对于企业发展未必紧急,但是显得非常关键。
对于这些“重要但不紧急”的决策事项,我们提倡大力通过专家委员会研讨,企业领导集体讨论决策的模式。
这个时候,企业集团上级单位的专家不是一推了事,而是要积极参与建议,集思广益,才能获得最满意的答案。
基本原则2:风险可控
一手抓授权,一手抓监督。
这样才能最大程度的激活国有企业,同时防止额外风险的发生和积累。在这个问题上,我们要有个清醒认识。
控制风险,不是消灭风险。
国有企业提到风险,大家都怕了,所以决策的基本原则是消灭一切可能的风险。但是,经济理论已经充分说明,商业发展具有很大不确定性,风险与收益相生相随,消灭了风险,同时就丢掉了收益的所有可能。
所以,我们要的是超出正常水平的风险控制,是高代价成本的风险控制,而不是把所有风险都消灭。
这就需要每个企业在思考授权时,明白哪些是高风险区域,就是说风险发生几率高,风险发生后代价大的区域,并且清晰的界定出来。
控制风险,不是干预,而是监督。
企业在市场经营过程中,在连续执行既定的战略和战术,在此过程里产生的风险,用什么方法发现出来,并且控制住?
国有企业有机制体制上的优势,那就是充分利用审计、监察、财务这样的系统手段,建立一个有效的监督网络,保障权力运行在合理区间,远离高风险区域。
国资委给国有资本投资公司和运营公司、一级企业集团充分授权,充分体现了从管国企到管国资的角色转变。那么,接到这些授权的公司们,也要从风险的角度进行重新设计,保证风险监管的同步到位。
基本原则3:有效实施
授权的到位,授权的效力,不仅取决于授权者,也取决于接受者。在错误的时间,给错误的企业授权,得到的估计不是负负得正的结果。
有效实施授权,就是能够根据下述企业的能力、阶段、特点,有所区别,有所变化。因企而异,分类分层。
授权评估,动态调整。
一企一策的原则,是很有道理的。企业行权能力的建设,也显得十分必要。作为母公司,如何针对不同下属企业的特点,分层分类进行评估呢?我们在这里给大家推荐“授权评估六要素”进行参考。
六个要素,分别从企业发展的不同方面,帮助企业集团母公司管理层,对下属企业在接受权力的“成熟度”,进行综合的比较,比如企业竞争力比较强,独立运作能力完善的下属公司,就可以得到更高的评估值,得到更充分的授权。
动态调整,不要年年调整。
国资委提出一企一策,动态评估被授权国有集团的行权能力,并且及时调整授权的原则,非常清晰。企业集团向下授权,依然是动态调整,及时优化。
问题来了,动态,怎么个动法?每年都搞一次评估,每年都把授权清单重新搞一份授予下属企业嘛?
我们认为,非也。
企业授权,尤其是业务战略的决策权,投资项目决策权,核心干部选择权,人事用工分配权,长期激励设置权,这些都是着眼于长期,落脚于未来的权限,效果的显现需要时间,权力的有效执行也需要稳定的时间保障。
如果每年都变,企业丧失了长期预期,手里的权力就可能短视化,反而对于有效行使起到了反作用!
那么,动态应该是多长周期呢?三年为一个周期最好!
我们的观点是,每年对于下属企业进行一个评估,对于行权能力有改进空间的,授权六要素评估还有不足的,及时要求企业进行优化改进,同时执行积分制,三年总算,一并调整,这样是一个相对稳健的策略。
基本原则4:责任承担
权力从一个侧面看,是利益;从另一个侧面看,是责任。
责任、权力、利益一致,是管理追求的目标,也是正常发挥人性的基本点。
我们今天谈到的授权,就是谋求被授权企业、被授权领导人能够责权利一致,指挥部队,持续取胜。这里不只有能力问题,还有态度问题。
态度问题,是要求被授权的单位和负责人,要勇于担当,勇于承担起这份来之不易的权力,而不是依然满眼茫然,左顾右盼。
责任担当,反对逆向授权。
我们有时候发现一个有意思的现象,各个级别的负责人,明明是职权范围内的事情,不仅自己不拿主意,反而要层层上报,层层请示,这就是所谓“逆向授权”。
产生这种管理习惯,一个原因是上级领导管惯了,习惯于什么事情都包办、代办,有一种代办满足感。这样下属本应承担的责任,就顺水推舟,交给领导们去办,责任也全部转交,自己无责一身轻。
另一个原因是下级负责人有意减轻负担,推卸责任。把问题转交给上级,把好处留给自己。
“逆向授权”是企业管理系统中有百害无一利的毛病,我们坚决反对。就像华为公司任正非先生所说:“高层要砍掉手脚,基层要砍掉脑袋”,就是指不同层级的人员,都要承担起自己必须承担的责任,不要包办,更不能推责。
授权体系改革的成功,不是几张授权清单就能决定的,这是一项系统性工作,需要系统性设计。我们谈到国企改革授权,实现精兵简政,目标是解决授权中的四大难题。同时,在设计企业内部授权和分权体系的时候,更要从四大基本原则入手,进行整体架构。
来源:混改风云
图片来源:找项目网