导语：国企混改是一项复杂的系统工程，不仅要处理好“形改”和“实改”、“点改”和“面改”、“上改”和“下改”、“外改”和“内改”等关系，更要处理好“混改”和“企改”的关系。

　　党的十九大报告提出“推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”不仅指明了国资国企深化改革的方向，也明确了国企混改是“推动国有资本做强做优做大”的重要方式，突出了国企混改对“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的重要作用。贯彻落实党的十九大精神，要学习运用习近平中国特色社会主义经济思想，理顺国企混改中的一系列重大关系，突破体制性的束缚与障碍，推动国有资本和非公资本的融合，加快迈向世界一流企业的步伐。

　　“形改”和“实改”的关系

　　党的十八届三中全会以来，中央企业和地方国企有序开展公司制股份制改革，特别在通讯、铁路、银行等“重点领域持续推进的混合所有制改革”试点，各种所有制资本取长补短、共同发展，取得了阶段性的成果。但总体上来说，国企混改尚未有重大实质性突破，缺乏标杆性的改革经验和范例。业界人士认为：国企混改要区分名义性混合所有制和实质性混合所有制。经过历次国有企业改革，我国已经有相当数量的混合所有制企业，但不少混合所有制企业资本效率并不高，为此，有些提出要实行所谓的“二次混改”。国企混改的首要目标是提高资本效率，仅仅形式上实现了产权多元化，“为混而混” “徒有形式而无有实质” ，公司治理和经营机制没有真正转换，资本效率没有提高，就无法推动国有资本“做强做优做大”。

　　党的十九大报告提出“国有资本做强做优做大”，实现了从做强做优做大“国有企业”到做强做优做大“国有资本”的理论飞跃。理论的价值在于指导实践。我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段，加快发展混合所有制经济，放大国有资本功能、提高国有资本竞争力，实现多种所有制经济共同发展、相互促进、共同繁荣，是建设现代化经济体系的重要途径。实质性混合所有制改革，就要在提高资本效率、完善现代企业制度和改善整体经济绩效上下功夫，引入能提供战略支持的非国有大股东，其股权代表进入董事会，规范治理保证非国有投资者的话语权、决策权等法定权利，发挥市场优化资源配置的决定性作用，提高资本运行效率，提升全球竞争力;实质性混合所有制改革，不仅要注重非国有资本比例的多与少，更加要注重经营机制转换的深与浅;不仅要看混改企业数量的多与少，更加要看混合所有制改革质量的高与低;实质性混合所有制改革，要贯彻“宜控则控、宜参则参”的原则，从资本优化配置的实际需要出发，确保经济安全为前提，突破国有控股的比例限制。业界人士认为：只有当非国有投资者单股或一致行动人多股占比达到33.4%或二分之一以上，非国有股才能发挥实质性制衡作用，才能通过参与战略规划与经营管理，激发企业的经营活力。股权多元化并不是公司善治和健康发展的充分条件，实质性混合所有制改革，应着力建设能提高资本效率的制度规范，其基本要求是：第一，保证非公股权同股同权与话语权;第二，完善公司治理和经营机制;第三，严格的内外监督体系;第四，充分的开放性和可交易性，保障各种所有制资本取长补短、共同发展。

　　“上改”和“下改”的关系

　　国企混改试点现大部分在集团公司的子孙公司层面，即所谓的“下改”。而集团层面的股权多元化改革，则是国有企业改革中最难啃的“硬骨头”。经过上世纪九十年代的“抓大放小”和“优化重组”，国资管理机构直接监管的国企，基本上都是集团型大企业。公司化改制和股份制改革中，国企即使主业、核心资产上市或股权多元化，大部分仍然保留了国有独资的集团母公司。这种不彻底、碎片化的产权改革，造成国企群体“老体制管新体制”、“半身不遂”的体制弊端，即使通过“下改”成为混合所有制的企业，依然顶着“旧体制的帽子”;未实行产权改革的顶层母公司，成了旧体制的大本营、“低效、无效资产”集聚的大仓库，国有独资的集团母公司非但不能真正实现市场化，反而因资本营运的碎片化，严重削弱国有资本的整体协同效应，“低效、无效资产”屡清不净、清旧生新，国有资本收益和国有资产每每遭到蚕食和“隐形流失”。

　　《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》明确，要将股权多元化改革从子孙公司层面向上延伸到集团母公司层面，这不仅是改革文件的亮点，更是确立了“上改”与“下改”相结合的混改新范式。2017年央企地方国资委负责人会议上，国务院国资委主任肖亚庆表示要“深入推进公司制股份制和混合所有制改革，积极探索集团层面股权多元化改革”“力求包括集团层面在内的混合所有制改革有所突破。” 2018年将“选择具备条件的央企推进集团层面股权多元化，探索有别于国有独资公司的治理机制和监管模式” ，吹响了国企集团母公司总体性产权改革的进军号。集团母公司层面的“上改”，尽管处理历史陈帐难度大、利益调整复杂系数高，却是国企混改的关键所在。国企混改“上改”和“下改”联动，可带动公司治理转型、商业模式创新、调整资产负债、优化组织流程、绩效薪酬激励等要素重组和系统优化，实质性再造和重建全球竞争力。